Como consultor de empresas há quase trinta anos, uma das perguntas que mais escutei ao longo do tempo foi exatamente essa:
Por onde começar a profissionalização de uma empresa familiar?
Com base nessa experiência de quase três décadas prestando consultoria e sendo conselheiro de empresas familiares, gostaria de sugerir uma trilha com o objetivo de maximizar o resultado e perenidade das Empresas Familiares.
PREMISSA:
Qual a melhor empresa: Uma de controle familiar ou outra sem os donos, como empresas de capital aberto?
Uma empresa sem donos tende a ter regras mais claras de governança e de limites de alçadas. Isso é bom. Mas, seus executivos não conseguem trazer compromissos de longo prazo, pois, são avaliados, promovidos, remunerados ou demitidos pelos resultados de curto e no máximo, médio prazo. Uma empresa familiar típica, tende a ter poucas regras definidas sobre quem faz o que, de quem é a responsabilidade e muitas vezes, tem uma mistura não positiva entre as coisas da empresa e da família. Mas, por outro lado, tem um compromisso claro com o longo prazo e uma unidade mais forte de valores e princípios que nortearam a sua criação e que permeiam a sua cultura organizacional.
Como aproveitar o melhor dos dois mundos?
Profissionalizando uma empresa familiar.
Numa empresa familiar temos:
Unidade de cultura e valores;
Compromisso de longo prazo;
Decisões mais ágeis;
Menor disputa de poder nos níveis mais altos;
Maior nível de compromisso da liderança.
Se o empresário tomar a decisão de profissionalizar a sua empresa, ele estará no caminho de ter melhores resultados econômicos e financeiros e com maior chance de preservar o seu legado.
COMO FAZER?
Vamos pela sequência que acreditamos ser mais efetiva para a profissionalização de uma empresa familiar: Estruturação Organizacional é fundamental para qualquer organização definir bem as responsabilidades e autoridades de todos os níveis da gestão. Quando isso não está claro o que vemos é um grande retrabalho em processos e atividades. Uma hora temos os dois na mesma bola‚ e em outra‚ nenhum na bola. O resultado são decisões truncadas e morosas, colaboradores que não sabem a quem se reportar, conflitos entre diversos setores e gestores, perda da energia e tempo na solução de problemas recorrentes, incapacidade de expansão e perda de resultados.
Infelizmente o empresário demora a perceber tudo isso. Ele está, corretamente, preocupado em crescer, expandir, pagar as despesas...
Se ele não dá atenção a estrutura organizacional, logo ele verá a capacidade da empresa de crescer e dar resposta ao mercado minguar e os resultados decrescerem em velocidade.
E para ficar claro: não basta desenhar um organograma e colocar na parede. Estamos falando de uma definição clara e técnica das responsabilidades de cada cargo de gestão, limites de alçadas, interação entre os setores, indicadores de performance e poder de decisão.
LIDERANÇA E PROFISSIONALISMO
Não adianta você ter uma estrutura organizacional bem definida, linhas claras de autoridade e responsabilidade, se quem ocupa os cargos de liderança não são profissionais. E profissionais não quer dizer se são de fora da família, nada disso. Profissionais são as pessoas que estão preparadas e qualificadas para realizar um excelente trabalho nas posições que ocupam e que conseguem entregar resultados.
Se você é da família ou não, isso pouco importa.
Não se faz um time de alta performance com componentes medianos. Se você quer um tigre, não adianta alimentar um gato. Bons profissionais ganham mais. Obvio. E entregam mais resultados. Óbvio.
Portanto temos de investir na seleção e no desenvolvimento dos profissionais do time, com capacitação e treinamentos contínuos, feedback e criação de caminhos para o crescimento na organização de uma Cultura Organizacional.
Uma organização, assim como uma pessoa, tem a sua própria personalidade, a cultura organizacional. A formação da cultura organizacional da empresa se funde com os valores morais dos fundadores e de todos os que estiveram a sua frente ao longo dos anos. Portanto, toda empresa tem uma cultura organizacional. Todas. Mas, nem todas usam essa cultura para ser um diferencial competitivo, sendo o elo entre e estratégia e o dia-a-dia da organização.
Fundamental se faz identificar a cultura organizacional da empresa, formalizar a sua Missão, sua Visão de Futuro, seus Valores e disseminar para todos os colaboradores em todos os notáveis. A cultura deve ser uma régua moral para se admitir, demitir, promover e tomar as decisões que envolvem pessoas e relações, internas e também externas da organização.
ACORDO ENTRE SÓCIOS
Se o empresário tem sócio, ele tem de deixar claro as regras dessa sociedade, como por exemplo: Valores de pró-labore, terá distribuição de lucros? Se sim, quando o Nível de endividamento aceitável. Entrada de familiares, pode ou não? Se sim, quais os critérios? Qual o apetite ao risco da empresa? Que valores e princípios morais a organização vai seguir? A empresa paga as despesas dos sócios ou não? Se sim, até que nível? Estamos dispostos a vender uma participação da empresa? Se positivo, quais critérios? Etc.
Dependendo do porte e da complexidade da sociedade, esse acordo poder estar descrito no contrato social ou até num acordo societário mais robusto. Sem isso, ficará sempre no ar as coisas não ditas, causando insegurança e problemas de comunicação entre sócios e herdeiros, podendo minar a confiança mútua. Divergências entre sócios estão entre as maiores causas da morte de empresas familiares.
SEGUINDO O CAMINHO....
Os quatro pontos acima são os primeiros passos num longo mais produtivo caminho de profissionalização de uma empresa familiar. Para que eles aconteçam os empresários e tomadores de decisões precisam de dar valor no processo e tê-lo como uma de suas prioridades. Do contrário, irão se sentir cansados, muitas vezes desanimado e acreditando que tudo estava muito difícil de se concretizar na empresa.
Uma empresa familiar profissional é uma empresa que atrai admiração de todas as partes interessadas, dos colaboradores aos clientes e sociedade. Vale a pena investir nesse caminho!
MARX GABRIEL
É o CEO da MB Consultoria, Conselheiro de Administração de empresas CCA+ pelo IBCG e autor do livro "Direto ao Ponto", publicado pela editora Alta Books.
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