A China não está correndo. Ela já chegou.
- Marx Gabriel
- há 3 dias
- 16 min de leitura
Cinco dias, três cidades e uma certeza que o Brasil não pode continuar ignorando.
O 67º ANDAR
Estava no 67º andar de um edifício corporativo em Shanghai quando entendi, de forma visceral, o que é escala. Não como conceito. Como realidade física que ocupa o corpo.
Lá embaixo, os canais cortavam a cidade em silêncio. Balsas carregadas de mercadorias deslizavam com precisão, uma atrás da outra, como se uma coreografia invisível coordenasse cada movimento. A cidade se estendia até onde a vista alcançava, sem interrupção, sem desordem visível. Vinte e cinco milhões de habitantes. Funcionando. Com uma eficiência que poucos aeroportos do mundo conseguem.
Há coisas que não cabem em relatório, vídeo ou manchete de jornal. Precisam de presença. De estar lá, olhar para baixo e perceber que aquilo não é uma cidade que cresceu por acumulação. É uma civilização que decidiu para onde queria ir, e foi.
Esta foi minha terceira vinda à China. Desta vez, à frente da MB China AI & Innovation Executive Mission 2026, com quarenta empresários e líderes brasileiros em cinco dias intensos por Shanghai, Hangzhou, Suzhou e Yiwu. Dezessete visitas a empresas, startups, parques industriais e instituições de saúde. Uma viagem de trem de alta velocidade. E um workshop de encerramento que produziu reflexões que não posso guardar para mim.
Aprender exige decisão. Não exige conforto. Exige disposição de sair do lugar onde as coisas parecem fazer sentido e ir até o lugar onde a escala real revela o tamanho da lacuna.
Este artigo é o que ficou. Não o relato turístico de uma semana bem aproveitada. A análise de um país que, em trinta anos, mudou os termos de comparação com o mundo inteiro. Incluindo o Brasil.
A MISSÃO
A MB China AI & Innovation Executive Mission 2026 reuniu quarenta empresários e líderes brasileiros em uma imersão de cinco dias por três cidades chinesas: Shanghai, Hangzhou, Suzhou e Yiwu. Não foi uma viagem de turismo executivo. Foi uma expedição deliberada ao epicentro de uma transformação que está redesenhando os padrões de competição global.
O roteiro foi construído para provocar desconforto intelectual. Cada visita foi escolhida para expor uma dimensão diferente do que a China está construindo: inteligência artificial aplicada, automação em escala, governança industrial, modelos de negócio de longo prazo e a infraestrutura urbana que sustenta tudo isso.
Em cinco dias, visitamos dezessete organizações. Conversamos com fundadores, investidores, executivos e especialistas em relações China-Ocidente. Fizemos test-drives em veículos autônomos. Caminhamos pelo maior mercado atacadista do mundo. Viajamos de trem de alta velocidade entre cidades. E no último dia, um workshop de encerramento com os participantes sintetizou, com lucidez e honestidade, o que toda a jornada produziu.
O que segue é a minha leitura desse percurso. Não a versão oficial. A versão analítica.
A CIVILIZAÇÃO QUE EXPLICA A EXECUÇÃO
Toda vez que alguém tenta explicar a ascensão da China apenas pelos números, pela política industrial ou pela mão de obra barata de décadas passadas, está olhando para os instrumentos e ignorando o maestro.
A China não pode ser compreendida sem Confúcio. O Confúcio que está inscrito na forma como um chinês estuda, trabalha, poupa, obedece, compete e planeja. Que está na gramática moral de uma civilização inteira.
Os Analectos, compilados pelos discípulos de Confúcio no século V antes de Cristo, tratam de problemas que não envelhecem: caráter, autoridade, legitimidade, disciplina, mérito e responsabilidade diante do coletivo. Para Confúcio, a estabilidade de uma sociedade não nasce de leis ou de recursos. Ela nasce da qualidade moral das lideranças e da coerência entre palavras e práticas.
A meritocracia chinesa não é retórica de discurso corporativo. É herança dos exames imperiais que, por séculos, selecionaram a elite administrativa do país por capacidade intelectual, não por linhagem. Hoje, essa tradição se traduz em um sistema educacional de altíssima exigência, em que famílias de renda baixa investem uma proporção desproporcional de seus recursos na formação dos filhos, porque sabem que a educação é o único elevador social que funciona de verdade.
O coletivo acima do individual não é slogan político. É um princípio organizacional que permite coordenação em escala. Uma empresa chinesa não precisa convencer cada funcionário de que o projeto coletivo importa. Isso já veio antes da empresa. Veio de séculos de formação cultural.
O longo prazo como disciplina é talvez a diferença mais difícil de absorver para um executivo ocidental acostumado ao trimestre como horizonte de decisão. O Plano Quinquenal chinês não é um documento burocrático. É uma declaração de prioridades que toda a estrutura estatal vai organizar para cumprir. Isso não elimina flexibilidade, mas garante consistência de direção.
E a recombinação estratégica é o conceito mais importante para entender a modernidade chinesa. A China não escolheu entre tradição e modernidade. Recombinou os dois. Tradição mais pragmatismo mais tecnologia mais visão de longo prazo. Essa síntese é o que explica por que a velocidade de execução que vimos em cada empresa visitada não parece forçada. Parece natural. Como se o solo já estivesse preparado para isso há séculos.
Há um detalhe que passa despercebido para quem visita a China com o olhar fixo nas telas, nos robôs e nos dados. Shanghai é uma das cidades mais arborizadas e floridas que já percorri. Jardins cuidados, canteiros precisos, árvores podadas com exatidão, flores em cada avenida e em cada espaço público. Não como ornamento ocasional. Como padrão urbano consistente, da periferia ao centro.
Isso não acontece por acaso. Não se cultiva jardins sem disciplina máxima de cuidados, sem atenção rigorosa aos detalhes, sem planejamento de quem vai regar, podar e repor, todos os dias, em escala de cidade. Um jardim bem cuidado é um projeto de longo prazo que exige execução diária. É exatamente o que a China faz com tudo o que decide construir.
Há também algo mais profundo nisso. Uma civilização que cuida da beleza dos seus espaços públicos está dizendo algo sobre o valor que atribui ao ser humano que ocupa esses espaços. A natureza não é luxo reservado a quem pode pagar por ela. É parte do ambiente que o Estado entrega a todos. E a forma como se cuida do que é de todos revela o caráter de quem governa.
Confúcio entendia que a forma exterior revela a virtude interior. O jardim é, também, uma declaração de caráter.
A cultura é a arquitetura invisível da execução. Quando ela é forte, a estratégia encontra solo. Quando é frágil, até a melhor estratégia se dissolve.
A CHINA QUE FABRICA INTELIGÊNCIA
Visitamos a JIDU no primeiro dia. É uma joint venture criada para desenvolver veículos autônomos. Não visitamos uma fábrica tradicional. Visitamos um laboratório de mobilidade do futuro, com design sofisticado e tecnologia embarcada que torna o conceito de motorista progressivamente irrelevante. Fizemos test-drives. O carro não precisa de você para funcionar. Você está lá apenas porque a regulação ainda não dispensou sua presença.
Em Hangzhou, visitamos a Dahua Technology. A maior empresa privada de AIoT do mundo, presente em mais de 180 países. O que vimos no showroom e na fábrica não foi uma empresa que fabrica câmeras de segurança. Foi uma empresa que fabrica inteligência visual aplicada: saúde, varejo, logística, transporte, cidades inteligentes. A câmera é o hardware. O produto real é a capacidade de leitura, análise e resposta em tempo real que ela carrega.
Em Suzhou, a Zeron. Fundada em 2022, com cerca de 300 pessoas e mais de US$ 260 milhões captados. Já entregou 1.600 caminhões pesados elétricos e autônomos, construídos do zero, sem adaptar plataformas existentes. A meta é operar sem motorista ainda em 2026. Quatro anos de existência. Mil e seiscentos caminhões pesados. Esse é o ritmo.
No mesmo dia, a Zelos. Veículos de entrega autônomos nível L4. Fundada em 2021, já completou 300 milhões de entregas, opera em mais de 300 cidades na China e em dez países. Em janeiro de 2026, fundiu sua operação com a Cainiao, braço logístico do Alibaba. Frota atual: 20.000 veículos. Custo de entrega por encomenda 50% menor para os clientes. Cinco anos de existência. Trezentos milhões de entregas.
Em Yiwu, a QCraft. Direção autônoma L4 para ônibus de passageiros. Plataforma instalada em mais de 600.000 veículos. Robobus em operação em 18 cidades. Passageiros reais, cidades reais, sem condutor. Não é piloto. É operação.
E a Hfun-tech, empresa de robótica com desenvolvimento de robôs humanoides, leves e quadrúpedes para automação industrial, logística, segurança e mobilidade. Fomos recebidos por Gabriel Wong, ex-Country Manager da PwC na China e um dos maiores especialistas em fusões e aquisições China-Ocidente do mundo, com mais de 200 transações concluídas, incluindo a aquisição da divisão de eletrodomésticos da GE pelo Haier por US$ 5,6 bilhões.
A China não está desenvolvendo inteligência artificial. Está instalando inteligência artificial como infraestrutura. A diferença é a mesma que existe entre estudar engenharia e construir uma ponte.
A CHINA QUE ABASTECE O PRESENTE E GOVERNA PARA O FUTURO
No quarto dia, chegamos a Yiwu. Cidade de pouco mais de dois milhões de habitantes que responde por uma fatia improvável do comércio mundial.
O Yiwu Futian Market é reconhecido pela ONU como o maior mercado atacadista do mundo. Mais de 75.000 lojas distribuídas em 5,5 milhões de metros quadrados. Um milhão e oitocentos mil produtos diferentes. Vinte e seis categorias. Exportações para mais de 230 países. Mais de 2.000 contêineres saem da cidade todos os dias. Vinte e cinco por cento dos brinquedos vendidos no mundo são produzidos e distribuídos a partir daqui. Oitenta por cento das decorações natalinas que enfeitam lares na Europa, nos Estados Unidos e no Brasil saem de Yiwu.
Yiwu não é um fenômeno espontâneo de mercado. É uma demonstração de como governança municipal pode criar vantagem competitiva global. A cidade foi planejada, regulada e incentivada para ser o que é. Não aconteceu por acaso.
O mesmo princípio, em escala ainda mais sofisticada, está no Suzhou Industrial Park. Criado em 1994 como parceria bilateral entre China e Singapura, por iniciativa direta de Deng Xiaoping e Lee Kuan Yew, dois dos maiores arquitetos de desenvolvimento econômico do século XX. Hoje são 278 quilômetros quadrados, PIB de US$ 55 bilhões, mais de 10.000 empresas de tecnologia instaladas, 104 empresas da lista Fortune 500 presentes. Pelo nono ano consecutivo, o primeiro lugar na avaliação nacional de zonas de desenvolvimento econômico da China.
Parques industriais atraem empresas. Experimentos de governança criam ecossistemas. Ecossistemas duram décadas. Parques industriais dependem de incentivo fiscal para sobreviver.
A CHINA QUE CONSTRÓI NEGÓCIOS PARA DURAR DÉCADAS
Em Hangzhou, passamos a manhã na sede global do Alibaba. Sete edifícios interligados. Quase um milhão de metros quadrados. Moradia para funcionários, campus universitário, estádio olímpico. Um ecossistema completo: comércio eletrônico, computação em nuvem, fintech, logística, mídia. Receita anual de US$ 137 bilhões. Uma cidade dentro de uma empresa, construída para funcionar como plataforma de longo prazo, não como negócio de ciclo curto.
Em Shanghai, no último dia, visitamos a Focus Media. O maior operador de mídia em elevadores e lobbies do mundo. Mais de 1,26 milhão de telas digitais em 340 cidades na China. Receita de US$ 1,7 bilhão. Margem EBITDA entre 57% e 59%. Alcance de quase 500 milhões de pessoas diariamente. Uma empresa que identificou um espaço de atenção que ninguém estava monetizando, construiu escala sobre ele e chegou a uma margem que a maioria dos negócios de mídia não sonha em alcançar. Acaba de chegar ao Brasil.
Visitamos também a Longrich Bioscience. Fundada em 1986 com produtos derivados de serpentes, hoje é a maior empresa de cosméticos e saúde de uso diário da China. Quase 10.000 funcionários. Exportações para mais de 60 países. Fábrica na África. Centro de pesquisa em Nova York. Quarenta anos de construção consistente, sem pressa de trimestre, sem ansiedade de valuation. Uma aula de como empresas duráveis são edificadas: com paciência estratégica, reinvestimento contínuo e expansão progressiva de mercados.
Encerramos o dia no Shanghai Parkway Hospital, parte do grupo IHH Healthcare, maior operador privado de saúde da Ásia e segundo maior do mundo em valor de mercado. Mais de 80 hospitais em 10 países, 70.000 profissionais, receita de US$ 5,4 bilhões em 2024. Vimos inteligência artificial aplicada em radiologia, patologia e gestão clínica, com plataforma digital integrada que já serve mais de 1,5 milhão de usuários ativos. Saúde de alta complexidade com tecnologia operando de verdade, não em apresentação de PowerPoint.
O que conecta esses quatro modelos de negócio é uma orientação temporal que raramente se vê em empresas ocidentais listadas em bolsa: o longo prazo como critério real de decisão, não como retórica de relatório anual.
O QUE O OCIDENTE PREFERE NÃO VER
Toda vez que o assunto é China, a conversa no Ocidente rapidamente migra para liberdade de expressão, vigilância digital e sistema político. É uma conversa legítima. Mas é também uma conversa que frequentemente serve como escudo para não fazer a pergunta mais incômoda: o que o governo chinês entrega para seus cidadãos?
Esta é minha terceira visita à China. Nesta e nas anteriores, conversei com chineses de diferentes perfis e com brasileiros que moram e trabalham no país há anos. A percepção que emerge dessas conversas é consistente e merece ser dita com clareza.
A enorme maioria da população chinesa não está organizada em torno da ausência de liberdade de expressão. Está organizada em torno do que o Estado entrega. E o que ele entrega é concreto.
Educação pública de qualidade real, que funciona como elevador social efetivo. Segurança pública em nível que cidades brasileiras de qualquer porte jamais conheceram: é possível caminhar à noite em qualquer bairro de Shanghai sem o estado de alerta permanente que o brasileiro incorporou como condição normal de vida. Mobilidade urbana que trata o cidadão com dignidade, seja pelo metrô, pelo trem de alta velocidade ou pela infraestrutura viária. Serviços de saúde acessíveis e tecnologicamente competentes. E uma promessa meritocrática que se cumpre na prática: uma pessoa que nasce pobre na China pode, pelo esforço, pelo estudo e pela competência demonstrada, chegar a posições de liderança em grandes organizações. Isso não é slogan. É o que acontece.
Para o brasileiro que vive em um país onde nascer pobre é, estatisticamente, uma sentença de permanência na pobreza, onde a violência urbana consome vidas em todos os estratos sociais, onde a mobilidade depende de um carro individual porque o transporte público humilha, onde a saúde pública é sinônimo de espera e precariedade, e onde a educação pública perdeu a capacidade de ser trampolim social, o modelo chinês não é admiração ingênua. É um espelho desconfortável.
A pergunta correta não é 'a China é livre?'. A pergunta correta é: o que nós estamos entregando para os nossos cidadãos?
Enquanto o Brasil debate liberdade de expressão nas redes sociais, a China constrói mobilidade, segurança, educação e infraestrutura. As pessoas preferem viver onde as coisas funcionam. Isso não é uma opinião. É um fato.
OS NÚMEROS QUE NÃO MENTEM
Em 1995, o Brasil tinha um PIB de US$ 769 bilhões. A China tinha US$ 738 bilhões. O Brasil estava à frente.
Trinta anos depois, o Brasil tem um PIB de US$ 2,64 trilhões. A China tem US$ 20,85 trilhões. A China é 7,9 vezes maior.
Não é uma diferença de ritmo. É uma diferença de projeto.
No mesmo período, a China tirou 700 milhões de pessoas da pobreza. Setecentos milhões. Para ter a dimensão do número: é o equivalente a retirar toda a população do Brasil da pobreza três vezes e meia. Em trinta anos. Em tempo de paz.
Esse não é apenas o maior crescimento econômico da história moderna. É a maior transformação social da história humana em tempo de paz. E foi executada com planejamento, disciplina, consistência e uma visão de longo prazo que não se curvou a cada ciclo eleitoral.
O Brasil, no mesmo período, multiplicou seu PIB por aproximadamente 3,4. A China multiplicou o seu por cerca de 28 vezes. Com a mesma quantidade de anos disponíveis. Com acesso às mesmas tecnologias globais. Com uma diferença que importa acima de todas as outras: a China tinha um projeto. O Brasil tinha intenções.
"Superestimamos o que conseguimos fazer em um ano e subestimamos o que conseguimos fazer em uma década." Participante da missão
A China não superestimou nem subestimou. Calculou, planejou e executou.
O QUE O QUE 40 LÍDERES BRASILEIROS CONCLUÍRAM
A missão reuniu quarenta empresários e líderes de diferentes setores e regiões do Brasil. No último dia, os participantes se reuniram em um workshop de encerramento para sistematizar o que cinco dias de imersão produziram.
Quatro padrões de impacto emergiram com clareza.
O primeiro foi o choque cognitivo com a tecnologia como ruptura, não como tendência. A velocidade com que a China transforma ideia em produto acabado se tornou o critério pelo qual os participantes passaram a avaliar seus próprios processos. Para vários deles, o impacto não foi técnico. Foi existencial.
O segundo padrão foi a leitura da China não como país, mas como modelo de gestão. O Plano Quinquenal, o Suzhou Industrial Park e a escala do Alibaba foram interpretados como prova de que consistência e visão de longo prazo geram resultado comprovável. Muitos participantes nomearam o planejamento de longo prazo como lacuna crítica em suas próprias organizações.
O terceiro padrão foi o reconhecimento de que velocidade de execução deixou de ser vantagem competitiva para se tornar pré-requisito de sobrevivência. A referência à Longrich, que lança cerca de 400 produtos por ano, foi emblemática: inovar de forma consistente e contínua é rotina, não exceção.
O quarto padrão foi a percepção da cultura como infraestrutura organizacional. A disciplina e o engajamento coletivo foram lidos não como traços culturais exóticos, mas como variáveis organizacionais que qualquer empresa pode, com esforço e tempo, construir.
Mas o workshop produziu também três diagnósticos incômodos que precisam ser nomeados.
O primeiro: a maioria das ações listadas são legítimas, mas ainda genéricas. Há a necessidade de detalhar melhor cada iniciativa que será feita e claro, com responsáveis, prazos e gestão.
O segundo: todos deram ênfase no que farão e não identificaram o que vão parar de fazer. É importante questionar o modelo atual dos processos, estratégia e negócio.
O terceiro: com poucas exceções, o foco das ações propostas está em tecnologia e processos. A dimensão humana, o desenvolvimento de lideranças intermediárias, a gestão de mudança e o engajamento de equipes aparecem de forma rara e periférica. Para organizações de médio e grande porte, essa ausência é um gap crítico.
"Não posso mais liderar da mesma forma porque vi, em escala real, o que acontece quando velocidade, planejamento de longo prazo e tecnologia deixam de ser aspiração e se tornam rotina, e entendi que o tempo de decidir se vamos acompanhar isso já passou." Frase coletiva do grupo
OS DESAFIOS QUE VEJO PARA A CHINA
Admirar o que a China construiu não exige ignorar o que pode limitar o que ela ainda vai construir. Há cinco desafios que, na minha leitura, merecem atenção.
O primeiro é a tensão entre inovação e fechamento. Inovação genuína nasce também de liberdade: liberdade de questionar, de divergir, de errar em público e de propor o que parece absurdo. Um ambiente que controla o que se diz e o que se pensa tem um teto invisível. A China inovou muito dentro de seus limites. A pergunta é até onde esses limites permitem ir, sobretudo em campos como biotecnologia, inteligência artificial de base científica e ciências humanas aplicadas.
O segundo é a homogeneidade cultural. O chinês tem grande resistência a se integrar com outras culturas em nível profundo, incluindo a formação de famílias com ocidentais. Coesão cultural é uma força organizacional. Mas homogeneidade de pensamento é uma fragilidade inovadora. A diversidade de perspectivas, de origens e de experiências de vida é uma das fontes mais robustas de inovação que existem. A China que quer liderar a próxima fronteira tecnológica precisará responder a essa tensão.
O terceiro é a equação entre governo forte e renovação de ideias. O Estado centralizado foi decisivo para o salto das últimas três décadas: planejamento consistente, coordenação de ecossistemas, execução em escala. Mas estruturas muito centralizadas tendem a envelhecer suas ideias mais lentamente do que o ambiente externo exige. O desafio é manter a capacidade de coordenação sem sufocar o rejuvenescimento intelectual que alimenta o progresso de longo prazo.
O quarto é a armadilha da poupança. O chinês poupa cerca de 45% a 50% da renda. Parte significativa desse dinheiro é mantida fora do sistema financeiro formal. Não é irracionalidade: é memória de crises históricas e desconfiança acumulada em relação ao que o Estado pode fazer com recursos privados. O resultado é uma economia com capacidade produtiva e exportadora extraordinária, mas com consumo interno cronicamente insuficiente para sustentar o crescimento no longo prazo sem dependência do mercado externo. Em um mundo de crescente fragmentação geopolítica e tarifas, essa dependência é uma vulnerabilidade real.
O quinto é a demografia do filho único voluntário. A política do filho único acabou. Os filhos não voltaram. O chinês contemporâneo não quer mais de um filho, não por trauma da política passada, mas por cálculo racional do presente: o custo de educar um filho até uma posição de excelência, dentro de uma cultura onde o máximo esforço educacional é a norma e não a exceção, é proibitivo para a maioria das famílias. O resultado é uma curva demográfica de envelhecimento acelerado que políticas de incentivo à natalidade não conseguiram reverter. Com menos jovens e mais idosos, a pressão sobre produtividade, previdência e consumo vai crescer de forma estrutural nas próximas décadas.
Esses cinco desafios não invalidam o que a China construiu. Tornam a sua trajetória mais complexa e mais humana do que a narrativa da ascensão inevitável costuma sugerir.
O APRENDIZADO QUE FICA
Para as empresas.
A primeira lição é que velocidade de execução não é uma questão de recursos. É uma questão de cultura e de decisão. As startups que visitamos não têm orçamentos ilimitados. Têm clareza de direção, tolerância ao erro como parte do processo e uma obsessão com o ciclo entre ideia e produto acabado que a maioria das empresas brasileiras ainda não pratica.
A segunda lição é que planejamento de longo prazo não é incompatível com velocidade. É o que a sustenta. Sem horizonte claro, velocidade é apenas agitação. Com horizonte claro, cada decisão operacional encontra uma direção na qual se encaixar.
A terceira lição é que inteligência artificial não é uma iniciativa de TI. É uma decisão estratégica de liderança. As empresas que vimos não delegaram IA para o departamento de tecnologia. Integraram IA ao modelo de negócio, ao processo produtivo e à proposta de valor. Essa diferença é a que vai separar, nos próximos cinco anos, as empresas que evoluem das que ficam para trás.
A quarta lição, e a mais difícil, é que inovar exige abandonar. Nenhuma das empresas que visitamos inovou adicionando camadas ao que já existia. Inovaram substituindo. O que não cabia no futuro foi deixado para trás. Sem cerimônia e sem nostalgia.
Para o Brasil.
O Brasil e a China tinham PIBs equivalentes em 1995. Trinta anos depois, a China é 7,9 vezes maior. Essa distância não foi produzida por sorte geográfica, por recursos naturais ou por mão de obra barata. Foi produzida por um conjunto de escolhas institucionais, educacionais e estratégicas que o Brasil, sistematicamente, não fez.
Não estou sugerindo que o Brasil copie o modelo chinês. Os contextos são diferentes, os valores são diferentes e as liberdades que valorizamos também são. Mas há escolhas que independem de modelo político: investir em educação de verdade, não em estatística de matrícula. Construir mobilidade urbana que trate o cidadão com dignidade. Garantir segurança pública como função básica do Estado. Criar ambientes regulatórios que permitam que empresas inovem sem esperar anos por uma licença. Planejar além do ciclo eleitoral.
Essas não são escolhas ideológicas. São escolhas de gestão. E gestão é o que separa países que avançam dos que ficam discutindo por que não avançam.
Voltei da China, como nas vezes anteriores, com a clareza incômoda de que o tempo que o Brasil tem para reagir é menor do que a maioria dos nossos líderes imagina. Não porque a China seja uma ameaça. Mas porque o mundo que está sendo construído lá vai exigir de nós um nível de competência, velocidade e seriedade que ainda não demonstramos ser capazes de entregar de forma consistente.
Do 67º andar em Shanghai, olhando os canais e as balsas, essa certeza era física. Não era análise. Era evidência.
Mas a mudança que o Brasil precisa não começar nos palácios do governo. Começa em cada um de nós.
O povo de Singapura, o povo do Japão e o povo da China nos ensinam algo que a política brasileira nunca vai nos ensinar: que o bem comum sobrepõe o interesse particular, que a disciplina é um valor e não um sacrifício, que o estudo é o caminho mais honesto para o crescimento, que a meritocracia não é ideologia, é justiça, que a integridade das ações individuais constrói a reputação coletiva de um país, e que o trabalho duro não é desvantagem. É o que diferencia quem chega de quem fica esperando.
Se cada brasileiro exigir isso de si mesmo, com a mesma seriedade com que cobra dos políticos, o país muda. Não de uma vez. Mas muda. Independente de quem estiver no poder.
O Brasil que queremos não será construído por decreto. Será construído por decisão. A decisão de cada um de ser, no seu espaço, o padrão que falta no país inteiro.
O conhecimento muda a vida. Mas só quando a decisão de agir vem junto.
Marx Alexandre Corrêa Gabriel
CEO da MB Consultoria há 32 anos, conselheiro de administração certificado pelo IBGC desde 2012, instrutor da MB Executive School e autor de "Direto ao Ponto". Este artigo foi escrito de Shanghai, China, durante a Missão Ásia 2026.
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