O Medo Não Decide, Você Decide

Há uma pergunta que toda liderança deveria fazer a si mesmo neste momento:  quando o mundo entra em colapso, quem, de fato, está no comando das suas decisões: você ou o medo?

Não é uma pergunta retórica. É uma pergunta de gestão.

Vivemos, objetivamente, um dos momentos de maior instabilidade geopolítica das últimas décadas. A guerra entre EUA e Israel contra o Irã, iniciada em 28 de fevereiro de 2026, bloqueou efetivamente o Estreito de Ormuz, uma faixa de mar de apenas 39 quilômetros de largura no ponto mais estreito, por onde transitam mais de 20 milhões de barris de petróleo por dia, o equivalente a um quinto do consumo global de petróleo. Apenas por esse corredor passa também um quarto de todo o petróleo negociado por via marítima no planeta.

As consequências já são visíveis. O preço do barril de petróleo subiu 50% desde fevereiro. O Brent chegou a US$ 120 por barril à medida que o mercado começou a precificar o risco de disrupção prolongada. A Goldman Sachs alertou que os preços podem ultrapassar US$ 100 se as interrupções no transporte continuarem. A Oxford Economics simulou cenários em que o Brent sustentado a US$ 140 por dois meses poderia empurrar economias europeias para a recessão. O Morgan Stanley estima que um aumento de 10% nos preços do petróleo eleva a inflação ao consumidor em cerca de 0,35 ponto percentual nos três meses seguintes.

E isso é apenas a camada mais visível.

O choque para os fertilizantes é potencialmente mais devastador do que o do petróleo, e mais subestimado. O Golfo Pérsico é uma artéria vital para ureia, amônia, enxofre e outros insumos agrícolas. Os preços da ureia subiram cerca de 30% no último mês, enquanto o óleo de soja atingiu seu nível mais alto em mais de dois anos. Para o agronegócio brasileiro, que depende estruturalmente da importação de fertilizantes nitrogenados, o timing é brutal: o plantio do Hemisfério Norte começa agora, e as decisões de compra estão sendo feitas num cenário de pico de preços e incerteza máxima.

O medo, portanto, não é irracional. É uma resposta proporcional à realidade.

A questão não é sentir medo, mas o que ele faz com sua capacidade de decidir.

A história já passou por aqui antes

Antes de falar sobre gestão e estratégia, é preciso falar sobre perspectiva. Porque sem ela, qualquer análise de crise se torna apenas mais um texto de pânico bem formatado.

A humanidade nunca viveu em paz permanente. Nunca.

A Guerra dos Cem Anos entre França e Inglaterra durou de 1337 a 1453. Cento e dezesseis anos de conflito contínuo, fome, peste e colapso institucional. Durante esse período, cidades foram destruídas, reinos mudaram de mãos, a própria identidade francesa como nação foi forjada no fogo. E ainda assim: famílias se formaram, filhos nasceram, catedrais foram construídas, vinhedos foram plantados e colhidos, universidades foram fundadas. A Universidade de Paris, que já existia, continuou funcionando durante todo o conflito. O comércio não parou. A vida não parou.

As Guerras Napoleônicas devastaram a Europa de 1803 a 1815. Mais de três milhões de mortos. Fronteiras redesenhadas. Impérios derrubados. E nesse mesmo período, Beethoven compôs a Quinta Sinfonia, a Sexta e a Sétima. Goethe escreveu Fausto. A Revolução Industrial se consolidava na Inglaterra, criando as bases do capitalismo moderno. Empresas nasciam. O sistema bancário se sofisticava. O mundo dos negócios não aguardou o fim das guerras para evoluir.

A Primeira Guerra Mundial consumiu entre 1914 e 1918 mais de 20 milhões de vidas. E durante esses quatro anos de horror, o jazz floresceu nos Estados Unidos, a Ford expandiu a produção industrial, a aviação comercial começou a ser concebida, e as bases da comunicação de massa foram lançadas. Empresas que se tornaram ícones do século XX nasceram ou cresceram nesse período.

A Segunda Guerra Mundial foi ainda mais brutal. Entre 1939 e 1945, o mundo assistiu ao genocídio, ao bombardeio sistemático de cidades inteiras, ao colapso de impérios coloniais e ao redesenho completo da ordem global. E foi exatamente durante esse conflito e imediatamente após ele que surgiram a Organização das Nações Unidas, o Plano Marshall, o sistema de Bretton Woods, as bases da União Europeia e o maior ciclo de crescimento econômico que o mundo ocidental já experimentou.

A história não oferece consolo fácil. Ela oferece algo mais valioso: evidência.

A evidência de que a vida humana, a criatividade, o empreendedorismo e a construção de valor não esperam o fim das guerras para acontecer. Eles acontecem durante as guerras. Apesar delas. Às vezes, por causa delas.

Cada geração acredita estar vivendo a crise mais grave da história. E cada geração, ao olhar para trás, descobre que estava errada. Não porque a crise não fosse grave, mas porque a capacidade humana de continuar sempre provou ser maior do que o tamanho do medo.

O que o medo faz com o cérebro de um líder

A neurociência do medo é implacável na sua consistência. Quando o cérebro percebe uma ameaça, real ou imaginada, a amígdala é ativada. O cortisol e a adrenalina inundam o organismo. O sistema nervoso entra em modo de sobrevivência. E o córtex pré-frontal, sede do raciocínio estratégico, da ponderação de riscos e da visão de longo prazo, é literalmente suprimido.

O economista comportamental George Loewenstein descreveu com precisão cirúrgica o que acontece:

"O medo nos faz frear em vez de conduzir pela curva, nos imobiliza quando mais precisamos de força, e nos tira a clareza e a eloquência exatamente no momento em que elas mais têm valor."

Para um executivo, isso se traduz em comportamentos muito concretos: postergação de decisões de investimento, abandono de estratégias de crescimento por opções aparentemente mais seguras, contratações travadas, negociações paralisadas e orçamentos contingenciados ao limite do conservadorismo. Pesquisas com executivos revelam que líderes com maior exposição pessoal ao risco tiveram uma tendência maior a fazer aquisições diversificadas e defensivas que não geraram valor para os acionistas, priorizando a proteção da própria carreira em detrimento da estratégia.

Uma pesquisa da McKinsey revelou que 85% dos executivos concordam que o medo bloqueia os esforços de inovação com frequência ou sempre em suas organizações, e que nove em cada dez empresas não fazem nada para mitigar esse fenômeno.

Pense nisso por um segundo. Não é o mercado que paralisa as empresas. É o medo que paralisa os líderes que dirigem as empresas.

A armadilha da prudência como disfarce

Existe uma zona intermediária, perigosa e confortável, que o medo habita com maestria no mundo corporativo: a aparência de prudência.

Quando um líder paralisa investimentos em nome da "cautela estratégica", quando posterga decisões sob o argumento de "aguardar o cenário se clarear", quando evita conversas difíceis em nome da "estabilidade do ambiente", ele não está sendo prudente. Está cedendo terreno ao medo, embalado em linguagem de gestão.

A pesquisa acadêmica chama isso de tomada de decisão defensiva: quando gestores não decidem no melhor interesse da organização, mas optam pela alternativa pessoalmente mais segura. O custo estimado desse comportamento equivale a 10,8% da receita anual de uma organização.

Quase 11% da receita anual. Não pela guerra. Não pelo petróleo. Pelo medo de decidir.

O líder que age por medo não perde por incompetência técnica. Perde por encolhimento interno. E o encolhimento, por definição, é silencioso. Não aparece no balanço do trimestre, mas corrói a posição competitiva mês a mês.

O princípio que atravessa os séculos

Há uma sabedoria filosófica que a Estoá sistematizou há mais de dois mil anos e que toda crise revalida com brutalidade: a distinção entre o que está sob nosso controle e o que não está.

Epiteto, escravo que se tornou um dos maiores filósofos da Antiguidade, formulou essa ideia com a clareza de quem conhecia a impotência na própria pele: algumas coisas dependem de nós, outras não. O preço do petróleo não depende de você. A duração da guerra não depende de você. A decisão do Federal Reserve sobre juros não depende de você. A trajetória da inflação global não depende de você.

Mas há um conjunto de coisas que depende inteiramente de você, e é exatamente sobre esse conjunto que toda a sua energia deve ser direcionada agora.

Você controla a qualidade do trabalho que entrega hoje. Você controla o quanto estuda e se prepara para o ambiente que virá depois da crise. Você controla a eficiência operacional da sua empresa. Você controla a profundidade das suas relações com clientes, parceiros e fornecedores. Você controla a clareza da sua comunicação com a sua equipe. Você controla as decisões de investimento no seu próprio desenvolvimento e no desenvolvimento do seu negócio. Você controla a velocidade com que aprende e se adapta.

Crises são, antes de tudo, um mecanismo brutal de seleção. Elas não destroem indistintamente. Elas destroem os que param e redistribuem o terreno para os que continuam em movimento. Quem trabalha durante a tempestade chega primeiro ao sol.

Durante a Guerra dos Cem Anos, enquanto exércitos marchavam, agricultores plantavam. Enquanto a Segunda Guerra destruía cidades europeias, engenheiros americanos construíam os fundamentos da economia mais poderosa da história moderna. A história não é uma linha de progresso ininterrupto. É uma série de crises atravessadas por pessoas que decidiram continuar fazendo o que dependia delas.

O que fazer, concretamente, agora

A resposta a um momento como este não é otimismo ingênuo nem pessimismo paralisante. É clareza operacional.

Trabalhe mais. Não por ansiedade, mas por convicção de que o esforço consistente, feito hoje, se converte em posição competitiva amanhã. Os mercados se reorganizarão. As cadeias de suprimentos se ajustarão. A geopolítica encontrará novos equilíbrios. E quando isso acontecer, as empresas que estiverem mais bem preparadas, mais bem treinadas e mais bem posicionadas capturarão a nova distribuição de oportunidades.

Estude com seriedade. Crises aceleram a obsolescência de modelos, de práticas e de competências. O executivo que usa este período para aprofundar o seu conhecimento em gestão, estratégia, tecnologia, finanças ou no seu setor específico chega ao próximo ciclo com vantagem real sobre aqueles que passaram o mesmo período consumindo notícias e produzindo preocupação.

Evolua a sua empresa. Revise processos. Elimine desperdícios. Fortaleça o que é essencial. Aproxime-se dos seus melhores clientes. Invista nas pessoas certas. Crises revelam fragilidades que o ambiente favorável escondia, e essa revelação, por mais dolorosa que seja, é uma oportunidade rara de correção.

Não espere o mundo se resolver para começar a agir. O mundo nunca se resolve completamente. Há sempre uma guerra, uma crise financeira, uma pandemia, uma disrupção tecnológica ou uma eleição de resultado imprevisível no horizonte. Quem aguarda a estabilidade perfeita para agir, não age nunca.

Para encerrar

O mundo está em crise. O petróleo está acima de US$ 90 o barril. A inflação voltou a rondar economias que mal haviam se recuperado. A incerteza geopolítica não tem data para se resolver.

Tudo isso é verdade.

E também é verdade que durante a Guerra dos Cem Anos, durante as Guerras Napoleônicas, durante as duas Guerras Mundiais, seres humanos continuaram casando, tendo filhos, compondo músicas, fundando empresas, construindo igrejas e universidades, plantando campos e colhendo safras.

Eles não esperaram a paz para viver. Viveram durante a guerra.

A grande lição da história não é que tudo sempre termina bem. É que os que continuam fazendo o que depende deles, enquanto outros se paralisam diante do que não depende de ninguém, são exatamente os que constroem o futuro, tanto nos negócios quanto na vida.

Você não pode controlar o Estreito de Ormuz. Não pode controlar o preço do barril. Não pode controlar a decisão de presidentes e generais.

Mas pode trabalhar. Pode estudar. Pode evoluir. Pode construir. Pode decidir.

E é justamente isso, apenas isso, e tudo isso, que separa os que lideram dos que lamentam.

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Marx Alexandre Corrêa Gabriel

Consultor de Empresas, Diretor da MB Consultoria, Conselheiro de Administração, Pecuarista, Mestre em Administração de Empresas, Pós-graduado em Agronegócio, autor do livro “Direto ao Ponto”, Peregrino do Caminho de Santiago e da Vida.