O que diferencia um Conselho de Administração que funciona de um Conselho que existe apenas no papel

O mercado descobre que uma empresa tem um furo de estoque de um bilhão de reais em seus resultados.

Outra empresa, que chegou a valer 100 bilhões, hoje vale cerca de 5 bilhões, depois que o mercado passou a precificar suas ações com base nos resultados reais do seu balanço.

Onde estava o Conselho de Administração que não viu isso?

O caso das Americanas, o maior escândalo contábil da história corporativa brasileira, com inconsistências nos lançamentos contábeis da dimensão de R$ 20 bilhões identificadas em janeiro de 2023, é o exemplo mais emblemático dessa pergunta. Compete ao conselho fixar a estratégia, monitorar a diretoria e fiscalizar os livros e papéis da companhia. No caso das Americanas, esse órgão existia. Estava constituído. Tinha membros de reputação reconhecida no mercado. E ainda assim, a diretoria manipulou controles internos omitindo informações dos órgãos de governança para garantir impunidade.

Esse não é um caso isolado. É o sintoma de um problema estrutural. Apenas 48% das empresas familiares brasileiras contam com um conselho de administração, segundo a pesquisa Global Family Business Survey de 2024. E das que têm, uma parte relevante opera com conselhos que existem apenas para cumprir exigência legal ou de sócios, sem função real. Conselhos que se reúnem, assinam atas e não governam nada.

Em mais de 20 anos atuando em Conselhos de Administração, em empresas de setores e portes muito distintos, varejo, energia, logística, saúde, educação e agronegócio, vi essa realidade de perto. Vi conselhos com regimentos impecáveis que não eram cumpridos. Vi conselheiros qualificados que nunca leram o material antes da reunião. Vi presidentes de conselho que confundiam o papel de governar com o papel de gerir. E vi, também, conselhos que funcionavam de verdade: que anteciparam crises, que desafiaram decisões equivocadas da gestão, que protegeram o patrimônio de famílias empresárias em momentos de máxima tensão.

A diferença entre um e outro não está na lei que o criou. Está nas escolhas que o constituíram. Este artigo trata exatamente dessas escolhas.

Para que serve um Conselho de verdade

Antes de discutir o que separa um conselho eficaz de um conselho decorativo, é preciso ter clareza sobre para que ele existe. Parece óbvio. Não é. Muitas empresas constituem conselhos sem jamais ter respondido essa pergunta com seriedade. O resultado é previsível: um órgão sem propósito claro opera sem propósito real.

As responsabilidades centrais de um Conselho de Administração são cinco. E precisam estar na origem de sua concepção, não apenas em seu estatuto.

Compliance: cultura, não checklist

A primeira responsabilidade é garantir que a empresa opere com um nível sólido de compliance. Mas compliance não é uma lista de verificação. É uma cultura. É o conjunto de práticas, controles e valores que asseguram que a organização opera dentro das normas legais, regulatórias e éticas, não por obrigação, mas porque entende que o custo da não conformidade é sempre maior do que o custo da prevenção.

No Brasil, a Lei Anticorrupção prevê multas de até 20% do faturamento bruto da empresa, e a LGPD pode aplicar sanções de até R$ 50 milhões. Mas o custo mais devastador não é a multa. Os custos do não compliance incluem a perda de reputação, a erosão da confiança do mercado, o aumento do custo de transação e do custo de capital. O caso das Americanas não destruiu apenas valor acionário. Destruiu a confiança de fornecedores, credores, funcionários e do mercado como um todo. É responsabilidade do conselho garantir que os sistemas de controle interno sejam robustos o suficiente para que a gestão não opere no escuro, e que o escuro não opere sem que o conselho saiba.

Avaliação da gestão: monitorar não é perseguir

A segunda responsabilidade é avaliar o resultado da gestão em suas diversas perspectivas: financeira, operacional, estratégica e de pessoas. Avaliar gestão não é perseguir o CEO. É ter um sistema estruturado de indicadores que permita ao conselho enxergar o que a gestão eventualmente não quer mostrar ou, em casos extremos, deliberadamente esconde.

A distinção é fundamental. Compete ao conselho fixar a estratégia, monitorar a diretoria e fiscalizar os livros e papéis da companhia, podendo contar com o auxílio de comitês de auditoria, auditorias externa e interna, além das áreas de compliance, gestão de riscos e controles internos. Quando esses mecanismos existem apenas formalmente, a gestão opera sem freio real. O conselho que não monitora com rigor não está sendo gentil com a diretoria. Está sendo negligente com os acionistas.

Leitura de cenários externos: o olhar de fora para dentro

A terceira responsabilidade é avaliar os cenários externos em que a organização está inserida, antecipando riscos e identificando oportunidades que a gestão do dia a dia, absorvida pela operação, tende a não enxergar com a profundidade necessária.

Aqui há um problema estrutural grave nos conselhos brasileiros. Em quase metade do tempo das reuniões de conselhos de administração, os integrantes dedicam-se a falar mais do passado da organização do que de seu futuro. E quase 50% dos conselhos tendem a dedicar mais de 30% do tempo das reuniões a temas que seriam de responsabilidade da gestão, segundo pesquisa da Better Governance com apoio do IBGC. Um conselho que olha mais pelo retrovisor do que pelo para-brisa não está exercendo sua função estratégica. Está apenas ratificando o que já aconteceu. Mais de 60% das empresas brasileiras dizem que seus conselhos são reativos, segundo levantamento do IBGC. Reativo, no vocabulário da governança, é um eufemismo para tarde demais.

Estratégia: participar, não homologar

A quarta responsabilidade é apoiar a gestão na discussão e construção da estratégia de competição e posicionamento. E aqui a palavra que importa é construção, não homologação.

Existe uma diferença abissal entre o conselho que participa genuinamente da elaboração estratégica, questionando premissas, desafiando projeções e trazendo perspectivas externas qualificadas, e o conselho que simplesmente valida o que a diretoria já decidiu. O primeiro agrega valor. O segundo assina ata. Em minha experiência, a maioria dos conselhos de empresas fechadas opera no segundo modelo, não por má-fé, mas por ausência de um processo estruturado que garanta ao conselho informação suficiente e tempo adequado para uma contribuição estratégica real.

Empresas familiares: governança como condição de sobrevivência

A quinta responsabilidade, específica mas absolutamente crítica no contexto brasileiro, é apoiar diretamente a profissionalização da governança nas empresas familiares. Pelo menos 90% das organizações no Brasil são classificadas como familiares, segundo dados do IBGE e do Sebrae. E apesar dessa representatividade, apenas 48% das empresas familiares brasileiras contam com um conselho de administração.

Das que têm, uma parcela relevante opera com conselhos que não separam os papéis de família, propriedade e gestão. Que confundem o interesse do sócio com o interesse da empresa. Que transformam reuniões de conselho em arena de disputas familiares que deveriam ter sido resolvidas em outra instância. O conselho de uma empresa familiar bem estruturado não elimina o conflito. Ele cria os mecanismos para que o conflito seja gerido sem destruir o negócio.

Um conselho precisa ter na sua concepção e na sua atuação as suas responsabilidades como premissas. Não como apêndice.

Os Fatores Críticos

Em minha experiência, a diferença entre um conselho que funciona e um conselho de fachada se explica por um conjunto de fatores críticos. Cada um deles, isoladamente, é relevante. Juntos, são determinantes.

Fator 1. Formatação: o regimento como espinha dorsal

É fundamental que o regimento interno descreva com precisão toda a dinâmica de funcionamento do conselho. Não como formalidade cartorial, mas como instrumento de governança real. O regimento é um conjunto de normas que aponta as responsabilidades, atribuições e rotinas de trabalho do órgão. Ainda há empresas no Brasil sem um regimento interno para o seu conselho, o que, para o IBGC, foge das melhores práticas. Para que um conselho atue efetivamente, é preciso que tenha regras próprias.

Um regimento eficaz precisa cobrir, no mínimo, seis dimensões: as responsabilidades do conselho como premissa de funcionamento, não como lista de intenções; os critérios objetivos de formação e composição, incluindo perfis desejados, mandatos e processo de indicação; a periodicidade, o formato e o processo de convocação das reuniões; os mecanismos de deliberação e os limites de alçada, definindo o que é decisão do conselho e o que é decisão da diretoria; o fluxo de informação entre a gestão e o conselho, incluindo os relatórios e indicadores que precisam chegar com que frequência e em que formato; e o processo de avaliação periódica do próprio conselho.

Segundo as diretrizes do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC, o regimento deve ser estruturado de forma a evitar ambiguidades de papéis, garantindo que o conselho foque em ações prospectivas e estratégicas, sem invadir a esfera de competência da diretoria executiva.

Na prática, o que vejo com frequência é diferente. Empresas que copiam regimentos de outras organizações, sem adaptar uma linha à sua realidade, estratégia e estágio de maturidade. Regimentos que descrevem competências em abstrato, sem definir processos concretos. Regimentos que nunca foram lidos pelos conselheiros que deveriam segui-los.

O efeito é previsível. Sem fronteiras claras entre o papel do conselho e o papel da diretoria, o conselho migra para a operação, o presidente perde o controle da pauta, as reuniões se transformam em sessões de microgestão ou de ratificação automática, e ninguém sabe ao certo onde termina a responsabilidade de um e começa a do outro. Quando a crise chega, essa ambiguidade vira argumento de defesa para todos e escudo de ninguém.

Regimento genérico não é um detalhe administrativo. É a primeira porta aberta para um conselho que existe apenas no papel.

Fator 2. Formação: o conselho é tão forte quanto seus membros

Não teremos um conselho de alto nível com conselheiros medianos. Essa afirmação parece óbvia. A realidade brasileira demonstra que ela é sistematicamente ignorada.

Os critérios para ser conselheiro devem ser claros, objetivos e orientados pela qualificação e pela experiência necessárias para os desafios específicos da empresa naquele momento. Não existe um perfil universal de conselheiro ideal. Existe o perfil certo para aquela empresa, naquele estágio, diante daqueles desafios. Definir esse perfil com precisão antes de iniciar qualquer processo de indicação é o primeiro ato de seriedade na formação de um conselho.

Na prática, dois erros opostos são igualmente destrutivos.

O primeiro é o conselheiro indicado por lealdade. O amigo de confiança do controlador, o sócio de longa data, o familiar com boa vontade mas sem qualificação técnica compatível. Lealdade é uma virtude em relações pessoais. Em governança, lealdade sem competência não protege a empresa. Protege o ego do acionista. E o conselheiro leal que nunca questiona, nunca discorda e nunca incomoda não é um ativo para o conselho. É um risco silencioso.

O segundo erro é o conselheiro supercredenciado sem experiência prática relevante. O profissional com MBAs das melhores escolas do mundo, currículo impecável e nenhuma vivência concreta no setor ou no estágio de desenvolvimento em que aquela empresa se encontra. Credencial sem experiência aplicável também não basta. Conselhos não são assembleias acadêmicas. São órgãos de deliberação e supervisão que exigem julgamento forjado na prática, não apenas na teoria.

O que se busca é diversidade real de competências a serviço de um propósito comum. Um conselho precisa ter, em sua composição, diferentes perfis que se complementem: quem entende profundamente do setor, quem traz visão financeira rigorosa, quem conhece os riscos jurídicos e regulatórios, quem tem experiência em estratégia e transformação, quem já atravessou crises parecidas com as que a empresa pode enfrentar. Esses perfis precisam trabalhar unidos, não em paralelo.

Um conselho bem formado não é uma soma de currículos. É uma equipe com competências complementares, unida por um propósito claro e capaz de funcionar com coesão nas situações de maior pressão. Porque é exatamente nessas situações que a qualidade da formação do conselho se revela: não na reunião ordinária de resultados, mas no momento em que a empresa precisa tomar uma decisão difícil, impopular ou contracorrente. Conselheiro mediano, nesse momento, some. Conselheiro qualificado e comprometido, é quando mais aparece.

Fator 3. O conselheiro: além do currículo

A formação e a experiência são condições necessárias. Não são suficientes.

O primeiro critério que deveria orientar a escolha de um conselheiro, antes mesmo da análise do currículo, é a afinidade genuína com os valores e princípios organizacionais da empresa. Não o alinhamento declarado em entrevista. A afinidade real, demonstrada em trajetória, em escolhas, em como aquela pessoa age quando ninguém está olhando. Sem isso, jamais haverá identificação clara de propósitos entre o conselheiro e a organização. E sem propósito compartilhado, o conselho opera em frequências diferentes, o que inviabiliza a coesão necessária precisamente nas decisões mais difíceis.

O segundo critério é a disponibilidade real. E aqui é preciso ser direto: disponibilidade não significa comparecer às reuniões. Significa dedicar tempo ao estudo prévio do material enviado pela gestão, ao acompanhamento contínuo da dinâmica e dos dados do setor, ao aprofundamento dos temas que compõem a agenda estratégica da empresa e ao apoio ao Presidente do Conselho nos momentos que exigem interlocução fora do calendário formal.

Em minha experiência, esse é um dos pontos onde mais conselhos falham silenciosamente. O conselheiro que chega à reunião sem ter lido o material, que opina sobre números que não analisou, que desconhece os movimentos recentes do setor, não está exercendo seu papel. Está ocupando um assento. E assento ocupado sem preparo não governa. Gera aparência de governança, que é mais perigosa do que a ausência dela, porque cria uma falsa sensação de segurança nos acionistas.

O conselheiro de verdade entende que seu trabalho começa antes da reunião e não termina quando ela acaba. É aquele que lê, questiona, aprofunda, se mantém atualizado e está disponível quando o Presidente do Conselho precisa de um interlocutor qualificado para uma decisão que não pode esperar a próxima reunião ordinária.

Conselheiro ausente entre as reuniões é conselheiro presente apenas nas atas. E ata não governa empresa.

Fator 4. O Presidente do Conselho: o tom vem de cima

Se a formação do conselho é sua fundação, o Presidente do Conselho é sua coluna vertebral. É ele quem define o ritmo, o foco e a cultura de funcionamento do órgão. E é por isso que a escolha do Presidente do Conselho é, isoladamente, a decisão mais estratégica em toda a constituição de um conselho.

A pesquisa sobre o papel da presidência dos Conselhos de Administração, realizada pelo EY Center for Board Matters em 2023, identificou que a maioria dos presidentes de conselho ocupa a função há mais de três anos e é ligada ao grupo de controle da companhia. Isso é natural e, em muitos casos, legítimo. O controlador tem o direito e o interesse de indicar o Presidente do Conselho. O problema não é a origem da indicação. O problema é quando a proximidade com o controlador substitui, em vez de somar, a capacidade real de liderar o órgão. O Presidente do Conselho que vem do grupo controlador e também tem autoridade técnica, independência de julgamento e habilidade para conduzir o colegiado com rigor é exatamente o que se busca. O que não funciona é quando a lealdade ao controlador é o único critério. Nesse caso, o conselho nasce com uma limitação estrutural que nenhum regimento consegue compensar.

Um Presidente do Conselho fraco produz um conjunto de patologias reconhecíveis: reuniões longas sem deliberações claras, pautas que se perdem em detalhes operacionais, conselheiros que falam sem que suas contribuições levem a decisões, encaminhamentos que não são cobrados na reunião seguinte. O conselho existe, se reúne, gera ata, e não governa nada.

Um Presidente do Conselho forte faz o oposto. Garante que cada sessão tenha propósito definido antes de começar, que os debates sejam produtivos e orientados à decisão, que os encaminhamentos sejam registrados com responsável e prazo, e que os conselheiros saibam exatamente o que se espera de cada um entre as reuniões.

Nas empresas familiares, o papel do Presidente do Conselho ganha uma camada adicional de complexidade. Ele frequentemente precisa operar como o ponto de equilíbrio entre os interesses da família e os interesses da empresa, dois vetores que nem sempre apontam na mesma direção. Quando o Presidente do Conselho não tem a autoridade, a experiência e a isenção necessárias para sustentar esse equilíbrio, o conselho se transforma em arena de disputas que deveriam ter sido resolvidas em outra instância. E disputa familiar dentro do conselho contamina o órgão inteiro.

Fator 5. Agenda e pauta: o conselho decide o que delibera

A pauta de uma reunião de conselho não é um detalhe administrativo. É o instrumento que define se o conselho vai exercer sua função ou vai desperdiçar o tempo dos melhores conselheiros em assuntos que não são de sua alçada.

Conselho sem pauta estruturada deriva, invariavelmente, para dois destinos igualmente inúteis. O primeiro é o fórum de reclamação sobre a gestão, onde os conselheiros opinam sobre decisões operacionais que já foram tomadas, sem poder real de influência e sem agregar valor estratégico. O segundo é a câmara de ratificação, onde o conselho homologa o que a diretoria já decidiu, cumprindo o rito formal sem exercer qualquer função de supervisão ou questionamento. Nos dois casos, o conselho existe. Não governa.

Uma pauta eficaz tem três características inegociáveis. Precisa ser enviada com antecedência suficiente para que os conselheiros cheguem preparados, e não para que leiam na véspera ou, pior, durante a própria reunião. Precisa ser acompanhada de material de suporte qualificado, com os dados, análises e contexto necessários para embasar deliberações de qualidade. E precisa ser estruturada em três blocos equilibrados: informação, onde a gestão reporta o que o conselho precisa saber; deliberação, onde o conselho decide o que é de sua alçada decidir; e estratégia, onde o conselho debate o futuro, não apenas avalia o passado.

A responsabilidade pela qualidade da pauta é compartilhada entre o Presidente do Conselho e a secretaria de governança, quando existe. Mas a responsabilidade final é do Presidente do Conselho. Uma pauta mal construída é sinal de um conselho mal liderado.

Fator 6. Informação de qualidade: o conselho decide com o que recebe

Um conselho pode ter o melhor regimento, os conselheiros mais qualificados e o Presidente do Conselho mais experiente do mercado. Se a informação que chega até ele é filtrada, tardia ou superficial, esse conselho opera no escuro. E conselho que opera no escuro não governa. Ratifica.

A qualidade do fluxo de informação entre a gestão e o conselho é um dos pontos mais críticos e menos discutidos na governança de empresas fechadas. Relatórios gerenciais, indicadores financeiros, KPIs operacionais, alertas de risco e análises de cenário precisam chegar com regularidade, completude e antecedência suficiente para análise criteriosa. Não como dump de dados. Como informação organizada, contextualizada e acionável.

O problema é que esse fluxo raramente é neutro. Em muitas empresas, especialmente nas familiares, a gestão filtra o que chega ao conselho. Às vezes inconscientemente, por excesso de confiança na própria capacidade de resolver os problemas antes que o conselho precise saber. Às vezes deliberadamente, por receio de questionamentos, de perder autonomia ou de expor fragilidades que o gestor ainda acredita poder contornar sozinho. Nos dois casos, o resultado é o mesmo: o conselho não enxerga o que precisa enxergar. 

É responsabilidade do conselho, e não apenas da gestão, definir quais informações precisa receber, em que formato, com que frequência e com que nível de detalhe. Essa definição deve estar no regimento. E deve ser revisada periodicamente, à medida que os desafios da empresa evoluem.

O caso das Americanas é, mais uma vez, o exemplo mais contundente disponível. A diretoria manipulou controles internos omitindo informações dos órgãos de governança para garantir impunidade. Um conselho com processos robustos de requisição e verificação independente de informações teria, no mínimo, dificultado esse caminho. Informação de qualidade não elimina o risco de fraude. Mas estreita significativamente o espaço para que ela prospere sem ser vista.

Fator 7. Independência real: coragem antes de cargo

A independência é o valor mais invocado e o menos praticado na governança corporativa brasileira. Toda empresa que constitui um conselho fala em conselheiros independentes. Poucos definem com clareza o que isso significa na prática. E menos ainda constroem as condições para que essa independência seja exercida quando realmente importa.

A definição formal de conselheiro independente, estabelecida pelo IBGC e adotada pelo mercado de capitais, refere-se à ausência de vínculos societários, familiares ou profissionais com a empresa ou com seu controlador que possam comprometer o julgamento. Essa definição é necessária. Não é suficiente.

Independência formal sem independência de caráter é uma ficção útil apenas para relatórios de governança e formulários regulatórios. O conselheiro que não tem vínculo societário, mas que foi indicado pelo controlador, que quer ser reconduzido no próximo mandato e que aprendeu a nunca contrariar quem o colocou naquele assento, não é independente. É decorativo com credencial.

O conselheiro verdadeiramente independente é aquele que tem coragem de fazer a pergunta que ninguém quer ouvir. De apontar o risco que a gestão prefere minimizar. De votar contra a corrente quando a análise aponta em outra direção, mesmo que isso gere desconforto, mesmo que isso coloque em risco sua recondução. Essa coragem não se compra com certificado. Não se garante com cláusula de regimento. Ela vem do caráter, da segurança técnica e da clareza sobre qual é o papel do conselheiro: proteger a empresa e seus acionistas, não proteger quem o indicou.

Falo por experiência própria. Em um conselho de empresa de grande porte no qual atuei, votei várias vezes contrário à maioria. Não por espírito de contradição, mas porque avaliei que as decisões propostas contrariavam a cultura e a estratégia da empresa. Votar contra a maioria em um colegiado não é confortável. Exige preparo técnico para sustentar a posição com argumentos sólidos, e clareza de propósito para não ceder quando a pressão do grupo aumenta. Mas é exatamente nesses momentos que o conselheiro cumpre ou abandona sua função.

Em mais de 20 anos atuando em conselhos, observei um padrão consistente: os momentos que mais testam a independência de um conselheiro não são as grandes crises, onde a pressão para agir é evidente. São as situações intermediárias, onde o problema ainda não explodiu, onde a gestão ainda tem explicações plausíveis, onde questionar parece excessivo e o consenso parece razoável. É exatamente nesses momentos que a independência real se diferencia da independência declarada.

Conselhos compostos por pessoas que nunca discordam produzem decisões que ninguém questiona, até o dia em que o mercado questiona por todos.

Fator 8. Avaliação do próprio Conselho: quem avalia o avaliador

O conselho de administração é o órgão que avalia a gestão. Monitora resultados, questiona decisões, exige prestação de contas. Faz isso com regularidade e com rigor. Ou deveria fazer. Mas há uma pergunta que poucos conselhos se fazem com a mesma regularidade e o mesmo rigor: quem avalia o conselho?

Conselhos eficazes se autoavaliam periodicamente. Não por formalidade regulatória, não para cumprir recomendação do IBGC, mas porque a qualidade de qualquer órgão colegiado se deteriora quando não há mecanismo estruturado de correção de rota. Pessoas se acomodam. Dinâmicas se cristalizam. Pautas perdem foco. Conselheiros que deveriam ser substituídos permanecem por inércia. E o conselho que não se avalia não enxerga nenhum desses movimentos até que o dano já esteja feito. 

Há um aspecto que a avaliação formal muitas vezes não captura, mas que é determinante para a eficácia do conselho: a dinâmica relacional entre os membros. Um conselho pode ter conselheiros individualmente qualificados que, como grupo, não funcionam. Conflitos não resolvidos, hierarquias informais que inibem o debate, alianças que determinam votos antes da reunião começar. Esses elementos não aparecem em formulários de avaliação. Aparecem na qualidade das decisões ao longo do tempo, e na disposição ou na relutância dos conselheiros em fazer as perguntas difíceis.

Conselhos que nunca se avaliam tendem a se acomodar progressivamente, sem que nenhum evento singular sinalize a deterioração. É um processo silencioso. E quando o problema se torna visível, geralmente já custou caro à empresa.

O seu conselho teria visto?

Volto às duas empresas da abertura.

Uma com um bilhão de reais em furo de estoque. Outra que perdeu 95% do seu valor de mercado porque o balanço não refletia a realidade do negócio. Em ambos os casos havia um conselho. Havia atas. Havia membros. Havia, provavelmente, um regimento. O que não havia, ao que tudo indica, era um conselho que funcionava de verdade.

Ao longo deste artigo, descrevi oito fatores que, na minha experiência de mais de 20 anos em conselhos de setores e portes muito distintos, separam o conselho que governa do conselho que existe apenas no papel. 

Nenhum desses fatores, isoladamente, garante um conselho eficaz. Todos eles, juntos e funcionando de forma integrada, constroem o ambiente em que a governança deixa de ser exigência formal e passa a ser vantagem competitiva real.

A pergunta que deixo para você é direta: se algo equivalente ao que descrevi na abertura estivesse acontecendo na sua empresa hoje, o seu conselho veria? Teria as informações certas? Teria conselheiros com independência para agir? Teria um Presidente do Conselho capaz de conduzir a decisão difícil no momento certo?

Se a resposta hesita, o diagnóstico já foi feito.

Governança corporativa não é custo. Não é burocracia. Não é exigência de banco ou de sócio estrangeiro. É o mecanismo que distingue empresas que duram de empresas que um dia foram grandes.

Um conselho que funciona não garante que nada vai dar errado. Garante que, quando algo der errado, haverá quem veja, quem fale e quem aja.

Essa é a diferença. E ela começa nas escolhas que você faz antes da primeira reunião.

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Marx Alexandre Corrêa Gabriel

É conselheiro de administração independente há mais de 20 anos, certificado pelo IBGC (CCA+) desde 2012, com mandatos ativos nos setores de energia, saúde, logística e distribuição. Fundador e CEO da MB Consultoria há mais de 32 anos. Mestre em Ciências Empresariais pela Universidade Fernando Pessoa (Porto/Portugal), com especialização no Advanced Magement Program - AMP IESE, da Universidade de Navarra/Espanha. Formação executiva em Wharton/USA, INSEAD,/França, Columbia/USA, Babson,/USA ESADE/Espanha, ISCTE/Portugal, CUOA/Itália, entre outros. 

É autor de Direto ao Ponto: Gestão sem Rodeios (Alta Books, 2022).

Escreve sobre liderança, governança, sucessão e estratégia, gestão e empresas familiares.