As eleições acabaram. E agora?
A pergunta que não quer calar
Nas últimas semanas, tenho sido frequentemente questionado por empresários, acionistas, conselheiros de administração e executivos de diferentes regiões do Brasil sobre uma questão aparentemente simples, mas profundamente relevante: as eleições acabaram. E agora? O que devemos fazer?
Como conselheiro de administração de várias empresas e consultor empresarial há mais de três décadas, tenho acompanhado de perto as preocupações de quem precisa tomar decisões, preservar empregos, administrar recursos, realizar investimentos e assegurar a sobrevivência e a prosperidade de seus negócios.
As perguntas se repetem. Devemos investir ou esperar? Expandir ou preservar caixa? Contratar ou reduzir despesas? Prosseguir com os projetos estratégicos ou suspendê-los? Como proteger nossas empresas diante de um ambiente econômico tão desafiador?
Não são preocupações infundadas.
O Brasil apresenta desequilíbrios econômicos que exigem atenção. Segundo o Banco Central, a dívida bruta do governo geral alcançou 82,9% do Produto Interno Bruto em agosto de 2026. No mesmo período, os juros nominais acumulados pelo setor público em doze meses atingiram R$ 1,18 trilhão, equivalentes a 8,86% do PIB.
O endividamento das famílias também merece atenção. De acordo com a Confederação Nacional do Comércio, em setembro de 2026, 81,7% das famílias brasileiras estavam endividadas e 29,6% apresentavam contas em atraso. São indicadores diferentes, mas que, considerados conjuntamente, revelam importantes pressões sobre a capacidade financeira dos consumidores.
Juros elevados, dificuldades de acesso ao crédito, pressões sobre custos, incertezas fiscais e riscos associados ao consumo e à inadimplência impõem desafios concretos à gestão empresarial. Seus efeitos, evidentemente, variam conforme o setor, a estrutura financeira e a competitividade de cada organização.
Não pretendo, neste artigo, realizar uma análise partidária, tampouco discutir quem deveria ter vencido as eleições. O resultado está definido. Podemos gostar ou não dele, concordar ou discordar, mas a realidade institucional precisa ser reconhecida.
Minha intenção é outra: compartilhar algumas reflexões e recomendações práticas sobre como pessoas e empresas podem se comportar diante das circunstâncias que se apresentam.
E, para isso, quero recorrer a uma passagem da história portuguesa que considero extraordinária pela simplicidade, pela lucidez e pela profundidade de seu ensinamento.
Uma lição de 1755: enterrar os mortos, cuidar dos vivos e fechar os portos
Em 1º de novembro de 1755, um dos mais devastadores terremotos da história europeia atingiu Lisboa.
A cidade foi arrasada. Edifícios, igrejas, palácios e residências desmoronaram. Um tsunami atingiu a região costeira e incêndios consumiram parte do que havia resistido aos abalos. Milhares de pessoas morreram. A capital portuguesa mergulhou no caos.
Diante daquela tragédia, o rei Dom José I perguntou a um de seus conselheiros o que deveria ser feito.
A resposta de Dom Pedro Miguel de Almeida Portugal e Vasconcelos, Marquês de Alorna, foi de uma clareza impressionante:
“Sepultar os mortos, cuidar dos vivos e fechar os portos.”
Embora frequentemente associada ao futuro Marquês de Pombal, a frase foi proferida pelo Marquês de Alorna, conforme registrado em estudos históricos sobre o terremoto.
Foi Pombal, entretanto, quem assumiu papel central na organização das providências emergenciais e na reconstrução de Lisboa.
Três orientações. Três prioridades. Uma demonstração extraordinária de discernimento diante da adversidade.
Sepultar os mortos significava reconhecer as perdas e lidar com aquilo que já não poderia ser recuperado. Cuidar dos vivos representava concentrar esforços naquilo que permanecia e precisava de atenção imediata. Fechar os portos significava estabelecer medidas de proteção, segurança e controle para evitar que a situação se agravasse.
Há, nessa resposta, uma lógica que transcende o episódio histórico. Ela nos ensina a distinguir o passado que não podemos modificar, o presente pelo qual somos responsáveis e o futuro que precisamos proteger.
Não é resignação. É lucidez. E a lucidez, nos momentos em que o chão parece desaparecer sob nossos pés, é um dos bens mais raros e necessários.
Eis a razão pela qual considero essa passagem tão apropriada para o momento que estamos vivendo.
Minha recomendação, tanto para as pessoas quanto para as empresas, é essencialmente a mesma: enterrar os mortos, cuidar dos vivos e fechar os portos.
O que fazer na vida pessoal?
1. Enterrar os mortos
Sei que muitas pessoas estão decepcionadas, preocupadas e até emocionalmente abaladas com o resultado das eleições. Outras enfrentam dificuldades financeiras, endividamento, insegurança profissional e apreensão quanto ao futuro.
Esses sentimentos precisam ser reconhecidos. Mas há uma pergunta indispensável: de que maneira permanecer prisioneiro dessas frustrações contribuirá para melhorar nossa vida?
As eleições acabaram. Ponto.
O resultado é o que é. Não será modificado porque continuamos discutindo, lamentando, alimentando ressentimentos ou reproduzindo intermináveis debates nas redes sociais.
É claro que isso não significa abandonar convicções, renunciar ao direito de crítica ou deixar de participar da vida democrática. Significa apenas compreender que a indignação permanente não pode substituir a ação responsável.
Aceitar um fato consumado não significa aprová-lo. Significa reconhecer sua existência e decidir o que fazer a partir dele.
Quanto mais rapidamente conseguirmos encerrar emocionalmente aquilo que terminou, mais rapidamente recuperaremos nossa capacidade de pensar com clareza, reorganizar prioridades e agir sobre o que verdadeiramente importa.
Não podemos permitir que aquilo que já aconteceu continue consumindo a energia de que precisamos para enfrentar aquilo que ainda está por acontecer.
Enterrar os mortos, portanto, é deixar de viver aprisionado ao passado. É reconhecer a realidade sem permitir que ela nos paralise.
2. Cuidar dos vivos
Depois de reconhecer aquilo que terminou, precisamos voltar nossa atenção para aquilo que permanece vivo.
E há muita coisa viva que depende de nós.
Nosso trabalho. Nosso emprego. Nossa empresa. Nossa família. Nossos amigos. As pessoas que amamos e pelas quais temos responsabilidades.
Precisamos cuidar também de nossa saúde física, emocional e mental. Preservar nossa capacidade de raciocinar, trabalhar, amar, decidir e enfrentar as dificuldades que inevitavelmente surgirão.
Cuidar dos vivos exige disciplina, lucidez e discernimento. Exige compreender que nossa energia é limitada e que precisamos utilizá-la naquilo que realmente merece nossa atenção.
Stephen Covey, em sua conhecida abordagem sobre o círculo de preocupação e o círculo de influência, oferece uma distinção especialmente útil. Existem acontecimentos que nos preocupam, mas sobre os quais exercemos pouca ou nenhuma influência direta. Existem, entretanto, inúmeras circunstâncias sobre as quais podemos agir concretamente.
Não controlamos individualmente a política econômica do país, as decisões do governo ou as oscilações dos mercados. Mas podemos administrar nossas finanças, desenvolver competências, melhorar nosso desempenho profissional, fortalecer nossos relacionamentos e cuidar das pessoas que dependem de nós.
Tudo o que está vivo em mim e em torno de mim precisa ser cuidado por mim.
Essa é uma responsabilidade que não podemos transferir para governos, instituições ou terceiros.
Cuidar dos vivos é concentrar nossa capacidade de ação naquilo que está ao nosso alcance.
3. Fechar os portos
Há um terceiro movimento igualmente necessário: proteger aquilo que estamos procurando preservar.
Fechar os portos, na vida pessoal, significa estabelecer limites para tudo aquilo que ameaça nossa segurança, nossa estabilidade emocional e nossos relacionamentos.
Vivemos cercados por informações, opiniões, previsões alarmistas, discursos catastróficos e pessoas que, consciente ou inconscientemente, alimentam o medo e a desesperança.
Não precisamos permitir que tudo isso invada nossa vida.
É hora de proteger a família, o trabalho, a saúde mental, as amizades verdadeiras e a tranquilidade necessária para tomar boas decisões.
Fechar os portos não é construir muros contra o mundo. É estabelecer fronteiras para proteger aquilo que temos de mais precioso.
Nem toda notícia merece nossa atenção. Nem toda opinião merece nossa energia. Nem toda influência merece espaço em nossa vida.
Isso não significa ignorar os problemas do país ou fechar os olhos para informações relevantes. Ao contrário, precisamos estar bem informados. Mas há uma enorme diferença entre compreender os riscos e viver emocionalmente dominado por eles.
Fechar os portos é trazer segurança para nosso núcleo de vida.
É não permitir que coisas externas destruam nossa fortaleza, seja ela constituída pelos relacionamentos que construímos, seja pela força interior que precisamos preservar.
Em momentos de instabilidade, proteger nossa paz, nossa capacidade de discernimento e nossos vínculos afetivos não é egoísmo. É responsabilidade.
E o que fazer nas empresas?
A mesma orientação histórica pode ser aplicada à gestão empresarial. E, aqui, considero que os três princípios assumem uma importância ainda maior, porque as decisões tomadas por empresários, conselheiros e executivos afetam não apenas os resultados das organizações, mas também milhares de colaboradores, famílias, fornecedores, clientes e comunidades.
O momento exige liderança, discernimento, coragem e disciplina estratégica.
Não basta lamentar o ambiente econômico, criticar as decisões governamentais ou esperar que as circunstâncias melhorem.
É preciso agir.
1. Enterrar os mortos: reconhecer o que deixou de fazer sentido
O primeiro passo é aceitar a realidade.
As eleições acabaram. O resultado está definido. As empresas precisam avaliar o ambiente político, econômico e institucional que se apresenta, construir cenários e compreender suas consequências para o negócio.
Isso significa examinar as perspectivas para juros, câmbio, inflação, crédito, consumo, tributação e crescimento econômico, sem confundir expectativas com certezas.
A partir dessa análise, surge uma pergunta fundamental: quais projetos e decisões que faziam sentido anteriormente precisam ser revistos diante das novas circunstâncias?
Talvez seja um projeto de expansão que estava programado. Talvez seja a aquisição de outra empresa. Talvez o lançamento de novos produtos, a entrada em novos mercados ou um grande investimento em modernização industrial.
Não sei quais são os projetos de cada organização. Mas sei que toda empresa precisa ter coragem para reexaminar suas decisões.
Algumas iniciativas poderão continuar exatamente como planejadas. Outras precisarão ser redimensionadas, adiadas ou definitivamente encerradas.
Um projeto que fazia sentido ontem não necessariamente continuará fazendo sentido amanhã. A responsabilidade da liderança é reconhecer essa mudança antes que a empresa pague o preço por ignorá-la.
É importante compreender que suspender um projeto não significa necessariamente desistir dele. Em determinadas circunstâncias, adiar um investimento por seis meses ou um ano pode representar uma decisão estratégica acertada, preservando recursos e mantendo aberta a possibilidade de executá-lo em condições mais favoráveis.
Por outro lado, não podemos transformar a prudência em imobilismo. Existem investimentos que continuam necessários, mesmo em cenários adversos.
A questão fundamental é avaliar cada iniciativa com objetividade, considerando sua viabilidade, seu retorno esperado, seus riscos e sua contribuição para a estratégia competitiva.
Esse é um dos papéis mais importantes dos conselhos de administração e da alta direção.
O papel da liderança não é defender indefinidamente as decisões que tomou no passado, mas assegurar que a empresa continue tomando as melhores decisões diante da realidade do presente.
Enterrar os mortos, na gestão empresarial, é ter discernimento para identificar o que deixou de fazer sentido, lucidez para reconhecer a realidade e coragem para tomar decisões, mesmo quando elas significam abandonar projetos nos quais depositamos grandes expectativas.
Afinal, insistir em um investimento apenas porque já dedicamos tempo, dinheiro e energia a ele pode transformar um erro administrável em um problema muito maior.
2. Cuidar dos vivos: fortalecer aquilo que realmente importa
Se enterrar os mortos significa identificar o que precisa ser interrompido, cuidar dos vivos representa o movimento complementar: reconhecer aquilo que precisa ser preservado, fortalecido e, eventualmente, receber ainda mais investimentos.
É o momento de perguntar: quais projetos se tornaram mais importantes? Quais iniciativas, antes secundárias, passaram a ser fundamentais? Em que precisamos investir agora para garantir a competitividade e a sustentabilidade da organização?
Minha primeira recomendação diz respeito às pessoas.
Cuidar dos vivos, dentro de uma empresa, é, antes de tudo, cuidar de sua equipe.
É conhecer profundamente os talentos que temos na organização. E, quando falo em grandes talentos, não me refiro apenas às pessoas tecnicamente competentes ou que apresentam resultados extraordinários.
Para mim, um grande talento reúne três atributos indispensáveis: capacidade, entrega de resultados e compromisso genuíno com os valores organizacionais.
Essas pessoas precisam ser reconhecidas, desenvolvidas e preservadas.
Em momentos difíceis, a liderança tem a responsabilidade de oferecer segurança emocional e psicológica às equipes. Não significa prometer que não haverá dificuldades ou esconder problemas. Significa comunicar a realidade com transparência, demonstrar confiança e assegurar que ninguém será deixado sozinho diante dos desafios.
Em tempos difíceis, a equipe precisa de líderes que não escondam a realidade, mas que também não abandonem as pessoas diante dela.
É preciso olhar para os colaboradores e dizer, com sinceridade: o cenário poderá ser difícil, teremos obstáculos, precisaremos trabalhar ainda melhor, mas estaremos juntos, fazendo o melhor que pudermos.
Liderança não é apenas cobrar resultados. É criar as condições para que as pessoas possam entregá-los.
Cuidar dos vivos também significa investir na formação e no desenvolvimento profissional.
Precisamos de equipes cada vez mais preparadas, capazes de compreender os desafios do negócio, utilizar novas ferramentas, melhorar processos e contribuir para a produtividade.
Nesse contexto, a tecnologia e, particularmente, a inteligência artificial, merecem atenção estratégica.
Não podemos permitir que as dificuldades econômicas sirvam de justificativa para abandonar investimentos capazes de aumentar a eficiência, melhorar a qualidade, reduzir desperdícios e fortalecer a competitividade.
É necessário avaliar onde a automação, a inteligência artificial, a análise de dados e a modernização dos processos podem produzir ganhos concretos, mensuráveis e sustentáveis.
Se vender poderá se tornar mais difícil, precisamos trabalhar ainda melhor dentro de casa.
Isso significa eliminar desperdícios, reduzir retrabalho, aperfeiçoar processos, aumentar a produtividade, controlar custos e melhorar a utilização dos recursos disponíveis.
Mas eficiência não pode ser confundida com simplesmente cortar despesas.
Uma empresa pode melhorar seus resultados de curto prazo reduzindo custos e, ao mesmo tempo, destruir sua capacidade de competir no futuro se eliminar indiscriminadamente investimentos em pessoas, tecnologia, inovação e relacionamento com clientes.
E chegamos a outro ponto absolutamente essencial: os clientes.
Cuidar dos vivos é cuidar dos clientes.
É conhecê-los melhor, compreender suas necessidades, fortalecer relacionamentos, antecipar problemas, cumprir compromissos e entregar aquilo que foi prometido.
É encantar os clientes pela qualidade, pela atenção, pela confiabilidade e pela excelência.
Em mercados mais difíceis, perder um cliente pode custar muito mais do que imaginamos. A confiança, construída ao longo de anos, pode ser comprometida por uma única promessa descumprida.
Por isso, cuidar dos vivos significa também cuidar da reputação da empresa.
Quando o mercado se torna mais difícil, a empresa precisa olhar ainda mais para dentro de casa, buscando eficiência, produtividade e excelência naquilo que entrega aos seus clientes.
Cuidar dos vivos não é apenas preservar aquilo que temos. É reconhecer aquilo que precisa ser fortalecido para que a empresa continue viva, competitiva e preparada para o futuro.
3. Fechar os portos: proteger a estratégia e preservar os recursos
Chegamos ao terceiro princípio, que considero particularmente importante para empresários, conselheiros de administração e executivos.
Fechar os portos, na perspectiva empresarial, significa conhecer profundamente a estratégia competitiva da organização e estabelecer limites claros para tudo aquilo que não contribui para sua execução.
É o momento de responder, com absoluta clareza, a algumas perguntas fundamentais.
Qual é a nossa estratégia? Onde decidimos competir? Como agregamos valor aos nossos clientes? Quais são nossos diferenciais competitivos? Quais processos e atividades da nossa cadeia de valor sustentam esses diferenciais? Como nosso mapa estratégico orienta as decisões e a alocação dos recursos?
Essas perguntas parecem elementares. Entretanto, minha experiência como consultor e conselheiro de administração demonstra que muitas organizações ainda apresentam dificuldades para respondê-las de maneira objetiva e consistente.
E, quando a estratégia não está suficientemente clara, qualquer oportunidade aparentemente atraente pode se transformar em uma perigosa distração.
Surgem propostas de aquisição de empresas, diversificações de negócios, novos mercados, parcerias, investimentos e até ofertas de venda de participações societárias.
Algumas poderão representar oportunidades extraordinárias. Outras serão verdadeiros cantos de sereia.
Na Odisseia, de Homero, as sereias atraíam os navegantes com seu canto sedutor, conduzindo-os à destruição. Ulisses precisou estabelecer medidas de proteção para atravessar aquele trecho sem sucumbir à tentação.
A metáfora é extremamente apropriada ao mundo empresarial.
Os cantos de sereia são especialmente perigosos para as empresas que não sabem exatamente aonde querem chegar.
Uma organização sem clareza estratégica corre o risco de desperdiçar recursos, dispersar talentos, comprometer sua capacidade gerencial e abandonar aquilo que realmente a diferencia no mercado.
Por isso, fechar os portos significa aprender a dizer não.
Estratégia não é apenas escolher o que fazer. É, sobretudo, ter a disciplina de dizer não àquilo que não devemos fazer.
Nem toda oportunidade é uma boa oportunidade. E uma boa oportunidade para o mercado pode ser uma péssima oportunidade para nossa empresa.
Fechar os portos também significa proteger a saúde financeira da organização.
Em um ambiente de juros elevados e restrições financeiras, preservar a liquidez e administrar rigorosamente o fluxo de caixa tornam-se responsabilidades essenciais.
É preciso controlar despesas, administrar o capital de giro, acompanhar os recebíveis, avaliar a qualidade do crédito concedido aos clientes, negociar adequadamente com fornecedores e examinar cuidadosamente os compromissos financeiros.
O fluxo de caixa não pode ser tratado como uma preocupação exclusiva da área financeira. Ele precisa estar no centro das decisões da alta direção.
Uma empresa pode apresentar lucros contábeis e, ainda assim, enfrentar graves dificuldades por insuficiência de caixa.
Por isso, cada investimento, cada contratação relevante, cada expansão e cada nova iniciativa precisam ser avaliados também por seus impactos sobre a liquidez e a capacidade financeira da organização.
Mas há algo ainda mais importante: os recursos disponíveis devem estar prioritariamente direcionados à execução da estratégia competitiva.
Capital, pessoas, tecnologia, tempo e atenção gerencial são recursos limitados.
Desperdiçá-los com iniciativas desalinhadas à estratégia pode comprometer o futuro do negócio.
Fechar os portos é proteger a estratégia, preservar o fluxo de caixa e impedir que oportunidades aparentemente sedutoras desviem a organização de seu verdadeiro caminho.
Não significa fechar a empresa para o mercado, rejeitar a inovação ou deixar de identificar oportunidades. Significa estabelecer critérios rigorosos para decidir quais oportunidades merecem ser aproveitadas.
Afinal, uma estratégia só tem valor quando orienta escolhas concretas.
E a disciplina estratégica se revela tanto nas decisões que tomamos quanto, principalmente, naquelas que temos coragem de recusar.
Encarar a realidade. Compreender a realidade. Agir.
No fundo, seja na vida pessoal, seja na gestão de uma empresa, tudo começa com uma atitude indispensável: ter coragem de encarar a realidade.
Olhar para ela de frente, sem ilusões, sem negar os fatos, sem permitir que nossas preferências, frustrações ou expectativas nos impeçam de enxergar aquilo que efetivamente existe.
A realidade não precisa da nossa concordância para existir, mas exige nossa lucidez para ser enfrentada.
Primeiro, precisamos reconhecê-la. Depois, compreendê-la com discernimento. E, finalmente, agir.
Não sobre aquilo que gostaríamos que fosse diferente, mas sobre aquilo que efetivamente podemos transformar.
Existem circunstâncias que não dependem de nós. Mas existem decisões, atitudes e responsabilidades que continuam sob nossa influência.
Na vida pessoal, precisamos cuidar de nós mesmos, da nossa família, do nosso trabalho, dos nossos relacionamentos e das pessoas que amamos. Precisamos proteger nossa saúde, nossa estabilidade emocional e nossa capacidade de continuar caminhando.
Nas empresas, precisamos fortalecer nossas equipes, cuidar dos clientes, preservar os recursos, melhorar a produtividade e executar com disciplina uma estratégia clara e coerente.
Não podemos escolher todas as circunstâncias que enfrentamos, mas somos responsáveis pelas decisões que tomamos diante delas.
As eleições acabaram. O resultado é o que é.
O Brasil continuará apresentando desafios, riscos e oportunidades. Caberá a cada pessoa e a cada organização compreender sua realidade e decidir como agir.
Não podemos permitir que nossas divergências, preocupações ou frustrações nos paralisem diante das responsabilidades que permanecem.
Volto, portanto, à sabedoria daquela resposta do Marquês de Alorna, diante da destruição de Lisboa:
Enterrar os mortos, cuidar dos vivos e fechar os portos.
Três orientações aparentemente simples, mas que exigem discernimento para reconhecer o que terminou, coragem para cuidar do que permanece e disciplina para proteger aquilo que realmente importa.
Não se trata de negar as dificuldades. Tampouco de esperar passivamente que as circunstâncias se tornem favoráveis.
Trata-se de compreender que, mesmo quando não controlamos o ambiente externo, continuamos responsáveis pela maneira como conduzimos nossa vida, nossas famílias e nossas organizações.
Porque a liderança, assim como a própria vida, não é exercida apenas nas circunstâncias que escolhemos, mas, sobretudo, naquelas que precisamos enfrentar.
A realidade está diante de nós. O que faremos com ela é a pergunta que verdadeiramente importa.
Marx Alexandre Corrêa Gabriel tem 60 anos, é CEO da MB Consultoria, Conselheiro de Administração, Consultor de Empresas, Escritor, Ensaísta e Mestre em Administração de Empresas.
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