“A simplicidade é o último grau de sofisticação.” — Leonardo da Vinci

Ao longo das últimas décadas, líderes e empresas passaram a tratar a gestão como um campo fértil para modismos.

Novas metodologias, siglas sedutoras, narrativas inspiracionais e modelos importados surgem com frequência quase industrial. Muitos são bem-intencionados, alguns têm mérito conceitual, mas poucos sobrevivem ao teste do tempo e da realidade operacional.

Nesse movimento contínuo de reinvenção superficial, algo essencial foi sendo negligenciado: a simplicidade como princípio estruturante da boa gestão.

Não se trata de simplificação ingênua, tampouco de resistência à inovação.

Trata-se da capacidade, rara e madura de organizar a empresa a partir de fundamentos claros, compreensíveis e executáveis.

Exatamente como sugeria Leonardo da Vinci: a verdadeira sofisticação está em chegar ao simples depois de compreender o complexo.

A ilusão da gestão complexa

Muitas organizações confundem sofisticação com complexidade.

Criam sistemas de gestão excessivamente elaborados, indicadores em profusão, comitês sobrepostos e rituais decisórios que consomem tempo e energia, mas geram pouco aprendizado e quase nenhuma ação efetiva.

O efeito colateral é conhecido:

• Estratégias que não se convertem em execução

• Pessoas ocupadas, mas desalinhadas

• Planos bem escritos e mal praticados

• Cultura frágil, dependente de discursos e não de método

Quando a gestão perde simplicidade, ela perde governabilidade.

O alerta dos excessos: o caso WeWork

A trajetória da WeWork tornou-se um símbolo contemporâneo desse desvio. Embalada por uma narrativa grandiosa, estética moderna e um discurso quase messiânico, a empresa prometia “reinventar o trabalho” e “transformar o mundo corporativo”.

Entretanto, por trás da retórica sofisticada, faltaram fundamentos elementares:

• Clareza de modelo econômico

• Disciplina financeira

• Governança mínima

• Separação entre visão estratégica e ego do fundador

O colapso da WeWork não foi consequência da falta de inovação, mas da ausência de simplicidade estrutural na gestão. Bastariam alguns princípios básicos, bem praticados, para revelar precocemente os riscos que a complexidade artificial ocultava.

Orçamento não é planejamento

Um dos erros mais recorrentes nas empresas começa logo no início do ciclo anual: a confusão entre orçamento e planejamento.

O orçamento não é, por definição, planejamento estratégico. Ele é, essencialmente, uma estimativa da DRE do exercício, construída a partir de previsões de receitas, custos e despesas. Trata-se de uma fotografia projetada do resultado econômico-financeiro, sujeita a premissas e incertezas.

Planejar é outra coisa.

Planejar envolve escolhas:

• Onde competir

• Como competir

• O que priorizar

• O que não fazer

  
  

Quando a empresa reduz o planejamento a uma planilha orçamentária, ela inverte a lógica: passa a discutir números sem antes discutir sentido, direção e estratégia.

Tudo começa na proposta de valor

A verdadeira simplicidade da gestão começa com uma pergunta fundamental, frequentemente negligenciada:

Por que o cliente deve nos escolher e não ao concorrente?

Essa é a essência da proposta de valor. Sem uma resposta clara, honesta e compartilhada, qualquer esforço de planejamento se torna frágil.

Proposta de valor não é slogan, nem frase publicitária. É uma definição estratégica que orienta decisões críticas:

• Que tipo de cliente queremos servir?

• Que problema resolvemos melhor do que os outros?

• Que atributos são inegociáveis na nossa entrega?

Empresas que não têm clareza sobre sua proposta de valor tendem a competir por preço, copiar concorrentes e perder identidade ao longo do tempo.

Da proposta de valor à estratégia

Definida a proposta de valor, o passo seguinte é responder: como iremos entregá-la de forma consistente e sustentável?

Aqui entra a estratégia.

Um modelo simples e poderoso para essa construção é o Mapa Estratégico, que traduz a estratégia em relações claras de causa e efeito, normalmente organizadas em perspectivas como:

• Financeira

• Clientes

• Processos internos

• Pessoas, cultura e aprendizado

O valor do mapa estratégico está justamente na sua capacidade de tornar visível a lógica da estratégia, evitando abstrações e discursos genéricos. Ele conecta intenção com execução.

Sem essa ponte, a proposta de valor permanece como desejo; com ela, transforma-se em plano de ação.

O PDCA como sistema nervoso da gestão

Com a estratégia definida, chega o momento mais negligenciado e, mais decisivo da gestão: fazer a empresa funcionar todos os dias de forma coerente com suas escolhas.

É aqui que o PDCA deixa de ser ferramenta e passa a ser arquitetura central de gestão.

O Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) é, talvez, o modelo mais simples, robusto e subestimado já criado. Sua genialidade está no fato de organizar o comportamento organizacional em torno de quatro perguntas fundamentais:

1. O que queremos alcançar?

2. O que estamos fazendo para isso?

3. O que está funcionando — e o que não está?

4. O que vamos corrigir, melhorar ou abandonar?

   
   

Nenhuma delas é sofisticada. Todas são essenciais.

Plan — Planejar com clareza e escolhas explícitas

Planejar, no PDCA, não é listar desejos nem produzir documentos extensos. É traduzir a estratégia em objetivos claros, metas mensuráveis, responsáveis definidos e critérios de sucesso explícitos.

Um bom “Plan” responde:

• O objetivo está claramente ligado à estratégia?

• A meta é específica, mensurável e relevante?

• Os recursos necessários estão definidos?

• Os riscos são conhecidos?

Planejamento sem clareza gera execução confusa.

Do — Executar com disciplina, não com heroísmo

Executar não é “fazer o que dá”, nem depender de esforços individuais heroicos. É transformar planos em rotinas, processos e comportamentos repetíveis.

Aqui, simplicidade é decisiva:

• Poucas prioridades

• Processos compreensíveis

• Papéis bem definidos

Empresas que não executam bem geralmente não têm problema de estratégia, mas de disciplina operacional.

Check — Medir para aprender, não para punir

Talvez esta seja a etapa mais mal compreendida do PDCA.

Verificar não é fiscalizar pessoas; é avaliar sistemas. É confrontar o que foi planejado com o que foi realizado, buscando entendimento — não culpados.

Um bom “Check”:

• Analisa causas, não apenas sintomas

• Usa indicadores relevantes, não excessivos

• Estimula reflexão, não medo

  
  

Organizações maduras aprendem com os desvios. As imaturas tentam escondê-los.

Act — Agir para evoluir

O ciclo só se completa no Act. Aqui reside a verdadeira melhoria contínua.

Agir significa:

• Corrigir rotas quando algo não funciona

• Padronizar o que deu certo

• Ajustar metas e processos com base em aprendizado real

Sem essa etapa, o PDCA vira burocracia. Com ela, transforma-se em motor de evolução organizacional.

PDCA e cultura: onde tudo realmente acontece

O maior erro das empresas não é desconhecer o PDCA, mas tratá-lo como ferramenta técnica, e não como modelo cultural.

O PDCA só cumpre seu papel quando:

• É praticado pela liderança, não delegado

• Está presente nas reuniões estratégicas e operacionais

• Orienta decisões, prioridades e investimentos

• Cria um ambiente onde errar gera aprendizado, não punição

Quando internalizado, ele reduz improvisação, ansiedade e dependência de modismos. Cria empresas mais previsíveis, mais responsáveis e mais resilientes.

Liderar é sustentar o simples

Em um mundo cada vez mais ruidoso, talvez o maior desafio da liderança não seja inovar, mas sustentar o essencial com disciplina.

A verdadeira sofisticação não está em adicionar camadas, mas em remover excessos.

Não está em impressionar, mas em fazer funcionar.

Não está em discursos inspiradores, mas em sistemas simples, bem praticados e culturalmente enraizados.

Empresas que compreendem isso constroem longevidade.

As outras continuarão correndo atrás da próxima moda, até que a realidade, sempre simples e implacável, as alcance.

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Marx Alexandre Corrêa Gabriel

Consultor de Empresas, Diretor da MB Consultoria, Conselheiro de Administração, Pecuarista, Mestre em Administração de Empresas, Pós-graduado em Agronegócio, autor do livro “Direto ao Ponto”.