Como consultor de empresas com quase trinta anos de experiência em empresas familiares, creio que posso enumerar alguns dos principais erros que essas cometem quanto há própria governança.
1- O Silêncio
Ou seja, há um acordo tácito de não se falar sobre assuntos que possam gerar conflito e/ou polêmica. O filho do sócio chega atrasado todos os dias, um sócio está se endividando para elevar o padrão de vida pessoal, um sócio pensa em reduzir o ritmo e o outro expandir os negócios, a retirada mensal está num nível correto para um sócio, enquanto para o outro está muito abaixo do que deveria ser, etc. São várias e mais diversas situações, algumas muito sérias e estratégicas e outras até cotidianas que vão ficando, embaixo do tapete‚ e gerando um depósito emocional muito perigoso para as relações entre os sócios, herdeiros, familiares e executivos. Se esses assuntos não forem encarados, discutidos e alinhados, eles têm o poder de minar as relações de longo prazo.
2- Confusão de Papéis: Um problema clássico.
Muitos exercem papéis distintos e tendem a misturá-los caso não haja uma disciplina ativa para evitar isso. Ao mesmo tempo um líder empresarial poderá ser o Sócio, O Diretor e o Pai, todos papéis sendo exercidos de alguma forma dentro da empresa e/ou em seus satélites. Se não houver uma maturidade emocional e psicológica muito bem desenvolvida e administrada, o resultado será um forte desgaste em um ou mais papéis e isso impacta diretamente a empresa.
3- Poder Fundamental para que os limites de autonomia, responsabilidade e autoridade sejam formalmente definidos.
Isso disciplina e comunica os diversos níveis de poder da empresa. Pode ser uma empresa de dois sócios com iguais participantes de cotas. Mesmo assim deve estar claro para ambos e para os executivos quais os limites de alçada de decisão de cada um ou de assuntos aonde os dois devem ter convergência. Quantas vezes como consultor ouvi um empresário se queixando que seu sócio toma as decisões sem lhe consultar e o outro dizendo que o peso das decisões é somente dele, pois o sócio parece fugir delas. Você pode dizer que é um problema de comunicação. Lhe afirmo: não. há um problema de poder e deve ser tratado, alinhado e comunicado.
4. Informalidade
Sócios normalmente são amigos ao iniciarem um empreendimento. Muitos são familiares. Portanto, natural que muita coisa vem sendo tratada na empresa como base, um fio do bigode, ou seja, em acordos verbais. Isso funciona até certo ponto. Mas, a complexidade dos negócios, o crescimento da empresa via fazendo com que esse processo fique mais difícil de ser administrado nesta forma. Tenho um cliente que os filhos de um dos sócios fundadores, que faleceu num acidente, anos mais tarde, questionou os tios, judicialmente, por decisões patrimoniais que foram tomadas no passado, pelos tios e o pai falecido. Como foram tomadas verbalmente e de boa fé, não há formalização e o assunto agora deverá ser decidido pela justiça. As coisas precisam ser discutidas, documentadas, formalizadas e comunicadas às partes interessadas.
5. O tabu da sucessão
Conheci empresários inteligentíssimos, porém, que partiram sem deixar um sucessor de forma transparente e legítima, causando um sério processo de continuidade para as empresas. Por que alguém com tanta visão deixa isso acontecer? Porque é realmente difícil tratar sobre a sua própria sucessão. Há de se ter não somente a cognitivo, mas, a sabedoria, a humidade e plena consciência de sua finitude. Liderança também tem prazo de validade, e uma empresa não é um reinado, aonde o príncipe só assume após a morte do monarca. Numa empresa precisamos é do contrário: um líder que planeje a sua saída, defina e prepare um sucessor e saia da cena do dia a dia, sem deixar de contribuir com sua experiência para o crescimento da liderança do novo líder.
6. Sob nova direção
Também um erro clássico. Um sucessor assume e quer deixar sua marca na empresa e não tem a menor humildade e sabedoria para ter a paciência para avaliar o que realmente precisa de ajustes. O latim contribui conosco neste aspecto com a sabedoria da expressão ‚Äúmutatis mutandis‚ ou seja, ‚mudar o que precisa ser mudado. Uma empresa vencedora tem duas colunas mestras que sustenta o seu sucesso: uma estratégia bem formulada e executada e uma cultura organizacional bem definida. São duas vantagens competitivas muito difíceis de serem copiadas e por isso mesmo grandes alavancas de competitividade. Por que isso acontece? Não ha um só fator, mas, um líder fraco emocionalmente, com baixa estima e sem confiança em si mesmo é o padrão de quem age dessa forma precipitada e calcada na fraqueza do próprio ego e não na sua responsabilidade frente há uma empresa. Novamente, fundamental que haja um processo de sucessão bem definido e planejado para uma passagem correta do bastão.
7. Falta de Gestão Profissional
A melhor empresa que há é a familiar e profissional. Em empresas familiares as decisões são mais rápidas e há° uma unidade maior de valores organizacionais na liderança. Isso é ótimo. Mas, precisa ser aliada há um processo de gestão profissional, com a definição de uma estratégia, cultura, objetivos, metas, indicadores, processos, etc, para que possamos otimizar os fatores positivos da empresa familiar, garantindo o crescimento e a sobrevivência em longo prazo. Não se iludam. Uma empresa familiar deve ser profissional.
8. Deixar para depois
Muito comum eu ouvir de empresários, fundadores e novas gerações, que surge estruturar um processo de governança corporativa em suas empresas. Mas, mesmo falando isso com sinceridade e convicção, deixam sempre o assunto para depois. Uma loja para inaugurar. Uma auditoria para finalizar. A implantação de um projeto de ERP. A agenda difícil de conciliar dos sócios. Etc. Etc.
A questão é que um problema sério não tem hora definida para chegar. A morte de um sócio ou herdeiro. Uma oferta pela empresa. Uma necessidade de aporte de capital. Um divórcio na família. E tantos outros que podemos de um dia para o outro trazer o assunto, governança para a pauta das urgências da empresa, porém, agora com o contexto muito mais adverso. Uma empresa deveria nascer não somente com um contrato social, mas já com um acordo societário, protocolo de remuneração, regimento de governança e código de conduta. Deixar para depois é um risco que uma organização familiar jamais deveria ocorrer.
MARX GABRIEL
É o CEO da MB Consultoria, Conselheiro de Administração de empresas CCA+ pelo IBCG e autor do livro "Direto ao Ponto", publicado pela editora Alta Books.